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高效領(lǐng)導(dǎo)者的六項(xiàng)修煉

高效領(lǐng)導(dǎo)者的六項(xiàng)修煉

Scott EdmondsChicos服裝連鎖店的總裁和首席執(zhí)行官,帶頭啟動(dòng)了對(duì)專營服裝連鎖品牌Fitigues的收購計(jì)劃。盡管Fitigues僅由九家服裝店組成, Edmonds還是對(duì)這項(xiàng)收購鐘愛有加,很快投入了大量時(shí)間和精力。Edmonds沒有意識(shí)到自己選擇該項(xiàng)計(jì)劃是出于個(gè)人偏好,而非商業(yè)直覺,直到公司的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)對(duì)此提出質(zhì)疑。他們直截了當(dāng)?shù)貙?duì)Edmonds說,這項(xiàng)收購案已經(jīng)成為他的盲點(diǎn),令他無暇處理公司的核心問題。

如果換作是你,面對(duì)你的團(tuán)隊(duì)給出這種意見,你會(huì)怎么做?是在聽到負(fù)面反饋后即刻選擇放棄計(jì)劃,還是不以為然地計(jì)劃照舊呢? 如果你沒有像Edmonds一樣選擇叫停對(duì)Fitigues的收購,你可能就無法成為一個(gè)高績效的領(lǐng)導(dǎo)者。

高績效的領(lǐng)導(dǎo)者與傳統(tǒng)層級(jí)式企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者截然不同。高績效領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)對(duì)公司事務(wù)進(jìn)行重新構(gòu)思,先從為公司設(shè)計(jì)的愿景入手。

為了克服當(dāng)前的困難,應(yīng)對(duì)未來的挑戰(zhàn),高績效領(lǐng)導(dǎo)者打破了傳統(tǒng)層級(jí)式的組織模式,用扁平化模式取而代之。在Scott Edmonds這一案例中,他知道在弱肉強(qiáng)食的女裝零售業(yè)里,服裝款式與客戶喜好都是瞬息萬變的,要想讓Chicos屹立不倒,脫穎而出,就必須改變公司的運(yùn)作方式。采用扁平式的組織結(jié)構(gòu)能讓Chicos反應(yīng)速度更快,決策更果斷。Edmonds認(rèn)為一個(gè)扁平式組織的特點(diǎn)就是擁有“掌握真正的決策權(quán)并直接對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的高效團(tuán)隊(duì)”,而不是依靠“將責(zé)任層層推諉,最終不了了之的委員會(huì)。”不過,僅僅是將公司設(shè)計(jì)為一個(gè)向下放權(quán)的扁平式結(jié)構(gòu),還并不足以讓他們成為獨(dú)樹一幟的領(lǐng)袖。

在第二個(gè)方面,即團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)者與其他成員之間的關(guān)系,高績效的領(lǐng)導(dǎo)者不只是重新構(gòu)思,還會(huì)實(shí)施變革。他們摒棄了“領(lǐng)導(dǎo)-屬下”的舊模式,即便沒有完全去除二者的區(qū)別,也進(jìn)行了深度改造。正如諾華公司腫瘤事業(yè)部(Novartis Oncology)的首席執(zhí)行官David Epstein所說,“我的團(tuán)隊(duì)需要的是能領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的人,而不是只會(huì)執(zhí)行命令的人?!?SPAN lang=EN-US>

一個(gè)高效的“領(lǐng)導(dǎo)者-參與者”模式建立在對(duì)“責(zé)任”全然不同的定義之上。在一個(gè)高績效的團(tuán)隊(duì)里,不僅是領(lǐng)導(dǎo)要求各團(tuán)隊(duì)成員對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé);成員之間也要對(duì)彼此負(fù)責(zé);最重要的一點(diǎn)不同是,團(tuán)隊(duì)成員還需要領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)同等責(zé)任。

由于新的責(zé)任模式與“我對(duì)自己和我的部門負(fù)責(zé)”這種層級(jí)式的責(zé)任制大相徑庭,舊模式向新的責(zé)任模式(所有團(tuán)隊(duì)成員和領(lǐng)導(dǎo)都承擔(dān)同等責(zé)任)轉(zhuǎn)變的過程中,花費(fèi)一定的精力和技巧也是意料之中的。團(tuán)隊(duì)成員會(huì)有顧慮,不愿意跨越職能界線去質(zhì)疑同事和上級(jí),并給出真實(shí)、坦誠的反饋。要克服這個(gè)阻礙,就需要最深層次的變革,也就是“人的內(nèi)在”層面的改變,無論是領(lǐng)導(dǎo),還是團(tuán)隊(duì)都需要這種改變。

以下六個(gè)方法能夠讓領(lǐng)導(dǎo)者幫助他的團(tuán)隊(duì)成員轉(zhuǎn)換至全新模式,幫助他們成為真正的高績效成員。

第一項(xiàng)修煉:帶頭示范,用行動(dòng)說話

怎樣才能讓你的團(tuán)隊(duì)成員打消顧慮,主動(dòng)指出彼此(包括你)影響公司績效的行為呢?最保險(xiǎn)的方法是用行動(dòng)說話。

一個(gè)不能容忍異議的領(lǐng)導(dǎo)者很難能指望其他人暢所欲言。領(lǐng)導(dǎo)者如果想聽坦誠的意見,就必須先向大家證明他是認(rèn)真的――即使意見是針對(duì)他本人的。最有力的方式就是聽取大家對(duì)自己工作表現(xiàn)的批評(píng)意見,采納并付諸實(shí)踐;對(duì)于大家不接受的行為予以改正;允許異議者表達(dá)觀點(diǎn)并尊重他們的意見;做決策的時(shí)候不用級(jí)別壓人。

ChicosEdmonds提到,曾有一個(gè)新人加入他的團(tuán)隊(duì),六、七個(gè)月以后他的業(yè)績明顯沒達(dá)標(biāo)。Edmonds的管理團(tuán)隊(duì)都等他解雇這個(gè)新人。Edmonds也承認(rèn)這人“太感情用事,不理智”,所以這事兒他拖了一段時(shí)間,直到有一天團(tuán)隊(duì)幾位成員走進(jìn)他的辦公室并關(guān)上門。他們告訴Edmonds,整個(gè)團(tuán)隊(duì)都希望他處理新人的問題,而且速度要快。Edmonds當(dāng)即作做出回應(yīng),承擔(dān)了責(zé)任。他認(rèn)為團(tuán)隊(duì)的意見非常中肯,與他們握手并表示自己一定盡快采取行動(dòng)。還讓大家繼續(xù)監(jiān)督他。兩天后他就解雇了那位新主管。

Edmonds在承擔(dān)責(zé)任方面所做的榜樣收到了回報(bào)。某一年,Chicos第一季度業(yè)績欠佳,未實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo),到5月底也沒有實(shí)質(zhì)性改善。公司的高級(jí)副總裁(公司管理團(tuán)隊(duì)的第二梯度)不等上級(jí)批準(zhǔn),就直接采取了行動(dòng);讓公司走出低谷是每個(gè)人的責(zé)任。Edmonds接到了他們的電話:“作為企業(yè)的管理者,我們想向你和執(zhí)行副總裁們提交一份方案,解決公司當(dāng)前的問題?!睅滋旌?,他們遞交一份切中要害的方案,稍作修改后就被采納了。

第二項(xiàng)修煉:鼓勵(lì)反饋,主動(dòng)打開溝通大門

諾華公司非處方藥事業(yè)部的首席執(zhí)行官Larry Allgaier深知讓員工向領(lǐng)導(dǎo)提供負(fù)面反饋的難度有多大,于是他想出了一個(gè)好辦法。“如果我覺察到員工受到某些問題的困擾,”他說,“我就會(huì)主動(dòng)和他談話,方便對(duì)方提出反饋意見。比如有一次,我給法國分公司總經(jīng)理打電話,說‘我覺得我和歐洲分部的各位總經(jīng)理的溝通不夠。你覺得呢?’”法國分部的總經(jīng)理一聽就知道自己已經(jīng)獲準(zhǔn)說實(shí)話了,也就不再隱瞞。他答復(fù)說:“是的,Larry。我知道今年新興市場需要您的重點(diǎn)關(guān)注,但我們歐洲分部也希望有更多機(jī)會(huì)和您溝通?!?SPAN lang=EN-US>

Allgaier深信,如果自己沒有主動(dòng)打開溝通的大門,就不可能獲得這條反饋。他讓各團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者也在自己負(fù)責(zé)的隊(duì)伍里采用同樣的方式。Allgaier說,“對(duì)任何一位管理者來說,獲得有效、真實(shí)、及時(shí)的反饋是最難辦到的事情之一,因?yàn)閱T工自然而然地都會(huì)對(duì)管理者有畏懼感。如果想聽到真實(shí)的聲音,你必須首先幫員工卸下防備,你越早獲得真實(shí)的反饋,就能越早讓它為自己和企業(yè)所用?!?SPAN lang=EN-US>

得到他人對(duì)自己表現(xiàn)的評(píng)價(jià),Allgaier所采用的方式是微妙含蓄的,而最近剛成為菲利浦?莫里斯美國公司(Philip Morris USA)信息服務(wù)部副總經(jīng)理兼公司首席信息官的Joe Amado,則把公司管理團(tuán)隊(duì)向他問責(zé)的流程進(jìn)行了規(guī)范化。每年他都讓IT團(tuán)隊(duì)的成員填寫一份“領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分表”給他?!邦愃埔粋€(gè)360度的評(píng)價(jià)反饋,”Amado解釋說,“但不寫在紙上。是當(dāng)面進(jìn)行的?!睍?huì)議開始后Joe就會(huì)離開,然后團(tuán)隊(duì)成員用半天的時(shí)間相互商量,回答四大類問題:Amando在資源分配方面做得怎么樣?提供指示方面做得怎么樣?能力構(gòu)建方面呢?對(duì)Amando個(gè)人表現(xiàn)的評(píng)價(jià)又是什么?

Amando回到會(huì)議室,大家就會(huì)把真實(shí)的反饋交給他。Amado會(huì)認(rèn)真對(duì)待這些反饋,并對(duì)有必要的方面進(jìn)行調(diào)整,讓自己逐漸向高績效領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)邁進(jìn)。

第三項(xiàng)修煉:敢于承認(rèn)錯(cuò)誤,從教訓(xùn)中找到問題的解決之道

Larry Allgaier還認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)大家互相問責(zé)的最佳方法之一,是當(dāng)著團(tuán)隊(duì)的面承認(rèn)自己的過錯(cuò)。守舊的領(lǐng)導(dǎo)者總是小心翼翼地維護(hù)自己從不犯錯(cuò)的假象,Allgaier與他們不同,他會(huì)公開承認(rèn)自己的錯(cuò)誤,并從中汲取教訓(xùn)。他講的例子是關(guān)于產(chǎn)品供應(yīng)部全球總經(jīng)理的招聘的。Allgaier當(dāng)上首席執(zhí)行官后這個(gè)崗位就空缺了,他用六個(gè)月的時(shí)間挑選了一位候選人填補(bǔ)空缺??蛇@人并不適合這個(gè)崗位,不到一年就辭職了。

Allgaier又找了一個(gè)人填補(bǔ)這個(gè)位置,雖然這個(gè)人資歷很高,也通過了管理團(tuán)隊(duì)其他成員的面試,但還是缺乏靈活性,做事不夠嚴(yán)謹(jǐn)、周詳、快速。Allgaier決定把這個(gè)案例當(dāng)作他自己和整個(gè)團(tuán)隊(duì)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的機(jī)會(huì)。Allgaier和團(tuán)隊(duì)開誠布公地進(jìn)行了三個(gè)小時(shí)工作會(huì)議,聽取匯報(bào)。會(huì)上他首先陳述了他認(rèn)為前兩位候選人所欠缺的方面。管理團(tuán)隊(duì)就此進(jìn)行了深層的探討分析,制定出這個(gè)崗位的實(shí)際要求,并提出新方案來完善崗位職責(zé),方便提高執(zhí)行效率和組織結(jié)構(gòu)的有效性。九個(gè)月以后他們才找到一個(gè)合適的人選,但這回結(jié)果非常令人滿意。

Allgaier鼓勵(lì)他的團(tuán)隊(duì)依此效仿:“我和他們說,我愿意先聽壞消息,不管有多糟,我都不會(huì)因此為難他們。一個(gè)稱職的團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己的工作具有高度的責(zé)任感,對(duì)自己犯的錯(cuò)誤會(huì)感到很愧疚,無需你再多加指責(zé)。重要的是我們盡快從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn),找到解決方法?!?SPAN lang=EN-US>

第四項(xiàng)修煉:學(xué)會(huì)就事論事,把負(fù)面意見當(dāng)作別人贈(zèng)送的禮物

允許自己的團(tuán)隊(duì)向自己問責(zé)就不能太顧面子了。作為瑪氏公司(Mars)的首席學(xué)習(xí)官,Jon Shepherd是全球人力資源團(tuán)隊(duì)的一員。團(tuán)隊(duì)參加了企業(yè)完成調(diào)整后的一次討論會(huì),內(nèi)容包括討論和反思每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員為“你給領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)打幾分?領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做出哪些改進(jìn)才能表現(xiàn)得更好?”這樣的問題做出的答復(fù)。

Shepherd認(rèn)為人力資源團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者在處理反饋時(shí)非常有勇氣。“我們團(tuán)隊(duì)成員的構(gòu)成是多樣化的,”他說,“所以給出的反饋也五花八門?!庇械姆答佌哒J(rèn)為團(tuán)隊(duì)需要更明確的方向和目標(biāo),需要更清晰的組織架構(gòu)。會(huì)議歷時(shí)一個(gè)半小時(shí)以上,但這位領(lǐng)導(dǎo)始終沒有離開,聆聽了每個(gè)人的意見。他沒有嘗試為自己辯解;也沒有嘗試提供解決方案。他只是認(rèn)真地聆聽了這些意見?!敝笏M織了一場后續(xù)跟進(jìn)會(huì),和整個(gè)團(tuán)隊(duì)一起討論逐個(gè)問題的解決辦法。“第一次聽到這么多的意見反饋肯定會(huì)讓你大吃一驚,甚至?xí)岩勺约旱哪芰?,?FONT face=仿宋_GB2312>Shepherd補(bǔ)充道,“但這位領(lǐng)導(dǎo)卻淡定自若,坦然接受。他所展現(xiàn)的是能力和勇氣。

此外他還做了一件事,也正是收到負(fù)面反饋的領(lǐng)袖需要學(xué)習(xí)的一點(diǎn):他能客觀、理性地看待大家的意見,把這當(dāng)成“公事公辦”,而非人身攻擊。

Roy Anise是菲利普?莫里斯美國公司旗下子公司Chrysalis Technologies的前任副總裁兼總經(jīng)理,對(duì)他來說,要讓手下的管理者們客觀地對(duì)待反饋意見實(shí)在不是一件易事。Anise說,“他們似乎覺得自我價(jià)值遭到了質(zhì)疑。他們還不明白,被他人質(zhì)疑是就事論事,并不針對(duì)他們個(gè)人?!?SPAN lang=EN-US>Anise通過帶頭示范,對(duì)他自己的工作承擔(dān)責(zé)任,并客觀地對(duì)待反饋意見,幫助領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)打破了思維定式。Anise還告訴其他人,如果任何人發(fā)現(xiàn)他沒有履行自己的承諾,并向他反饋了,他都會(huì)當(dāng)作是給自己的禮物。他甚至給團(tuán)隊(duì)每個(gè)人發(fā)了很多星巴克禮品卡,讓他們每向自己提出一次質(zhì)疑就還給他一張,感覺就真像是送給他禮物一樣了。

第五項(xiàng)修煉:主動(dòng)尋求幫助,發(fā)揮個(gè)人輔導(dǎo)教練的作用

很多想要打造出色團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者都成功地幫團(tuán)隊(duì)成員打破了他們的思維定式,但自己的卻始終沒有徹底轉(zhuǎn)變。那些只在嘴上信誓旦旦地說全權(quán)負(fù)責(zé),可一看到略有批評(píng)意味的評(píng)價(jià)就大為不滿的領(lǐng)導(dǎo)者,有必要問問自己:“到底是什么阻礙了我的轉(zhuǎn)變?原因又是什么?”自我反省應(yīng)該能幫助領(lǐng)導(dǎo)者打破這個(gè)壁壘;如果還是不行,可能就需要尋求個(gè)人輔導(dǎo)教練的幫助了。

Anise意識(shí)到自己習(xí)慣了發(fā)號(hào)施令,不擅長與員工溝通,在看到團(tuán)隊(duì)給他的坦誠的評(píng)價(jià)時(shí),他感到非常驚訝,大家認(rèn)為他太強(qiáng)勢(shì)了,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了他自己的想象。正因?yàn)槿绱?,他人都不敢輕易表達(dá)自己的觀點(diǎn),也不敢輕易地自行做決定。Anise從他的老板那里得到的反饋也是如此,于是他決定求助私人輔導(dǎo)教練。

跟輔導(dǎo)教練首次會(huì)面的時(shí)候,Anise說他作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者,并不了解團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)程怎么樣,也不知道自己下一步該做什么。Anise剛說完這句,教練就說:“我知道為什么大家都怕你了。”“怎么可能?我還什么都沒說呢,”Anise反駁說?!霸蚓驮谟诖??!苯叹氄f:“你和他人保持距離,把自己封閉起來,所以我無法知道你的想法,你的情況。我知道為什么你的下屬會(huì)和我有同樣的感覺,會(huì)完全猜不透你。我知道他們?yōu)槭裁磁履懔?。?SPAN lang=EN-US>

教練的話讓Anise很氣憤。但一天后他就主動(dòng)聯(lián)系教練,很感激他的見解。其實(shí)教練只不過是讓Anise看到了自己行為的不成熟,讓他找到了自己的問題所在。Anise談到這位教練時(shí)說:“他直接指出我的問題,一開始我很不愛聽,但我必須聽下去?!?SPAN lang=EN-US>Anise在看到了別人眼中的自己以后,他就可以做出改變了。當(dāng)他以更加開放、包容的形象示人,他的下屬也更愿意說出他們的想法,提出反對(duì)意見了。

第六項(xiàng)修煉:放輕松,坦然面對(duì)反饋并做出改變

對(duì)多數(shù)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖來說,收到反饋意見總會(huì)帶來拔牙一般的興奮,而團(tuán)隊(duì)成員則通常把反饋這件事跟痛苦劃等號(hào)。不過,對(duì)于優(yōu)秀的企業(yè)團(tuán)隊(duì)來說,意見反饋不一定總意味著殘酷和痛苦,無論是對(duì)收到反饋的人,還是提供反饋的人來說。實(shí)際上David Epstein就很喜歡團(tuán)隊(duì)成員向他問責(zé),只要反饋的意見是有理有據(jù)、合乎邏輯的。他認(rèn)為“正是敢于發(fā)聲,提出分歧的人讓我能夠做出正確的決策。因?yàn)橛兴麄?,我才能確保公司在正確的道路上前進(jìn);如果他們告訴我公司偏離了方向,我很樂意為此做出改變。”

同樣,向領(lǐng)導(dǎo)者問責(zé)也并不一定意味著他自身表現(xiàn)不佳。提出的意見可能只是把一個(gè)以前沒人提出的問題向領(lǐng)導(dǎo)者提出來,或者重申一個(gè)被人遺忘的老問題,這樣才能想辦法解決它。

例如,Cathy BurzikApplied Biosystems公司總裁的時(shí)候,公司發(fā)明了用于人類基因排序方面的儀器,她工作盡職盡責(zé),表現(xiàn)出色,但是在她的團(tuán)隊(duì)成員看來,Cathy的工作重心有問題。正如當(dāng)時(shí)公司的一位執(zhí)行副總裁Mark Stevenson所說的那樣,“Cathy常常會(huì)過分注重細(xì)節(jié)。我們對(duì)她說,團(tuán)隊(duì)希望她把工作重點(diǎn)放在公司‘未來發(fā)展戰(zhàn)略’上。她聽取了意見,并欣然同意讓我們來處理細(xì)枝末節(jié)的操作問題。她還安心地給自己放了一周假,慶祝自己的結(jié)婚紀(jì)念日。我們對(duì)她說,‘好好享受你的假期吧。你不在,我們也可以把工作做好的,’于是她就這么做了?!?SPAN lang=EN-US>

承擔(dān)責(zé)任并非偶然,也并非全靠領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人意志。這個(gè)過程從領(lǐng)導(dǎo)者開始,從領(lǐng)導(dǎo)者愿意轉(zhuǎn)變自己對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)”和“下屬”兩個(gè)概念的認(rèn)識(shí)開始。一旦做到了,你就可以著手去重塑團(tuán)隊(duì)成員的觀念了。

領(lǐng)袖的榜樣力量是不可替代的。你在給出反饋和接受反饋時(shí)的表現(xiàn)直接決定了你能多大程度地改變員工處事的方式;不要僅僅是接受他人對(duì)你的工作提出的真誠意見;你還需要鼓勵(lì)他們,為此獎(jiǎng)勵(lì)他們,并根據(jù)他們的批評(píng)意見對(duì)自己的行為做出改變。

 

來源:      時(shí)間:2014/09/13