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學(xué)習(xí)園地

開啟消費(fèi)者做主時代

 沒有了中間層,你可以直接對話CEO;沒有了冗長的組織層級與環(huán)節(jié),你的創(chuàng)意可以不用再等待……互聯(lián)網(wǎng)時代,企業(yè)與消費(fèi)者的距離越來越近,而工業(yè)時代,以內(nèi)部生產(chǎn)為中心的模式也將逐漸被替代。

  ■文/孫景華,管理學(xué)者

  工業(yè)組織時代是“科層制”的天下,而杰克?韋爾奇是最后一個基于“科層制”組織變革的企業(yè)家。他崇尚的“末位淘汰制”,就是把組織內(nèi)部人員按2 : 7 : 1的比例分為三個層次,最優(yōu)的20%可以得到晉升和提薪,給予中間的70%以培訓(xùn)和鼓勵,最差的10%走人。

  事實(shí)上,組織科層制本身是命令與效率,最高權(quán)威處于上層位置,一系列命令自上而下傳遞,形成有效的管控組織系統(tǒng)。由于工業(yè)組織本身規(guī)模越來越龐大,從最高管理者到普通員工之間,組織層級通常有數(shù)十個,組織層級也在層層加碼。

  然而,在互聯(lián)網(wǎng)時代,這些都被顛覆了。

  首先,互聯(lián)網(wǎng)本質(zhì)是以外部消費(fèi)者為中心,而之前工業(yè)時代是以企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)為中心。當(dāng)以消費(fèi)者為中心取代以企業(yè)為中心,這就意味著組織內(nèi)部層級與環(huán)節(jié)越多,服務(wù)消費(fèi)者的能力就越差、越慢。

  其次,以消費(fèi)者為中心就是把組織人員從金字塔中解放出來。之前員工與消費(fèi)者之間的界限很清晰并且“老死不相往來”,因?yàn)楣I(yè)組織內(nèi)部是一個封閉的生產(chǎn)系統(tǒng),但互聯(lián)網(wǎng)時代,員工與消費(fèi)者之間是透明的。所以,組織層級的消失不僅是傳統(tǒng)生產(chǎn)時代的終結(jié),也是消費(fèi)者做主時代的開始。

  要那么多層級干什么?

  在互聯(lián)網(wǎng)時代,我們?nèi)绾芜M(jìn)行組織變革?一些人延續(xù)了末位淘汰制的慣性思維,認(rèn)為組織變革或淘汰裁員時,最應(yīng)該被淘汰的是底層或業(yè)績最差的人。但是,錯了。

  顯然,在組織變革方面,海爾“去中間管理層”的方式有些出人意料。事實(shí)上,海爾曾大刀闊斧地裁掉了1萬名以中層管理者為主的員工。張瑞敏對此表示,去掉的主要是中間層,“現(xiàn)在有互聯(lián)網(wǎng)了,所有的信息都可以上傳到網(wǎng)上,企業(yè)變扁了,很多中間管理層也都要去掉?!痹谒磥?,裁員不是為了降低成本,而是為了轉(zhuǎn)型。

  那么,為什么是去掉中間層,而不是末位淘汰制?張瑞敏對于組織結(jié)構(gòu)調(diào)整采取的是“外去中間商,內(nèi)去隔熱墻”,隔熱墻就是中層管理者。近年來,海爾一直在推進(jìn)轉(zhuǎn)型,組織結(jié)構(gòu)也在大范圍調(diào)整。海爾的8萬多名員工變成了2000多個自主經(jīng)營體。在管理上,海爾推進(jìn)“人單合一”,人是員工,單是用戶資源,即把每個員工和他的用戶資源連在一起。

  在組織結(jié)構(gòu)上,海爾則希望打造倒金字塔結(jié)構(gòu)。通常企業(yè)是金字塔式的組織結(jié)構(gòu),最底層的是員工,上面為各層級領(lǐng)導(dǎo)。海爾則是反過來做的,領(lǐng)導(dǎo)為員工服務(wù),組織結(jié)構(gòu)扁平化就是通過減少行政管理層次,裁減冗余人員,更方便快捷地服務(wù)于消費(fèi)者。

  因此,對于傳統(tǒng)工業(yè)組織來說,互聯(lián)網(wǎng)時代的組織變革通常是去掉中間層。

  一般來說,非制造業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)組織架構(gòu),基本上是三級。譬如小米,它的組織架構(gòu),僅僅包括了合伙創(chuàng)始人、部門、員工。合伙創(chuàng)始人下面分別有個主管,管理著七八個小組,然后就是普通員工。不管你在別的公司做總監(jiān)還是經(jīng)理,在小米都是級別一樣的工程師,表現(xiàn)好就加薪,但沒有晉升。也就是說,他們的管理異常扁平化,把職能拆得很細(xì),這也對合伙人的能力提出了更高的要求。而且他們不會讓團(tuán)隊(duì)太大,稍微大一點(diǎn)就會拆分成小團(tuán)隊(duì)。從小米的辦公室布局我們就能看出這種組織結(jié)構(gòu):一層產(chǎn)品、一層營銷、一層硬件、一層電商,每一層由一名創(chuàng)始人坐鎮(zhèn),以增強(qiáng)各自的執(zhí)行力。

  在管理模式上,小米有很多“毀三觀”的做法:沒有打卡制度,去管理層,去KPI……這些也是成就小米今日成功的重要因素。除了七個創(chuàng)始人有職位外,其他人都沒有職位,晉升唯一的獎勵就是漲薪。這意味著組織要更貼近用戶,不是從上往下,也不是平行關(guān)系。過去的工程師都是閉門造車,而小米的文化是工程師必須面對用戶,與用戶溝通。

  事實(shí)上,小米是把管理員工的權(quán)力從老板身上轉(zhuǎn)移到了用戶身上,讓各個事業(yè)部盯住用戶需求,專心做好產(chǎn)品,實(shí)現(xiàn)更好的用戶體驗(yàn)。

  羅振宇的《羅輯思維》沒有層級,沒有部門,沒有上班時間,沒有年終獎……按他的說法,《羅輯思維》的組織結(jié)構(gòu)就是從傳統(tǒng)樹形結(jié)構(gòu)變成了一線天組織。

  脫不花妹妹曾說,《羅輯思維》的組織結(jié)構(gòu)全都是縱向編隊(duì)的戰(zhàn)斗小組。一個戰(zhàn)斗小組,從買手選品、商務(wù)談判、策劃創(chuàng)意、文案撰寫,到商品頁面制作、物流監(jiān)控、全程客服、財(cái)務(wù)對賬,都是小組自己完成,從根本上打通了從商品選擇到服務(wù)完成的全流程。一個小組基本配置三個人,他們既要懂商品,也要懂創(chuàng)意和內(nèi)容,還要懂服務(wù)。然后,公司從利潤中直接與小組進(jìn)行分紅,形成內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制。

  那么,沒有層級結(jié)構(gòu)的一線天組織,如何進(jìn)行自我管理?采用“節(jié)操幣”制度。每個員工每月可以獲得10張節(jié)操幣,每張相當(dāng)于人民幣25元,可以在公司周邊的咖啡廳和飯館消費(fèi)。但節(jié)操幣不能自己使用,必須公開贈送給小伙伴,而且要在公司公示自己送節(jié)操幣給他的具體原因。每月公司會公示當(dāng)月的節(jié)操王。每年收到節(jié)操幣最多的節(jié)操王,會在年底多獲得三個月的工資。

  所以,節(jié)操幣能夠反映出每個人與他人的協(xié)作水平。很少收到節(jié)操幣的人,一定是協(xié)作水平和態(tài)度比較差的。對于這種人的處理,公司有兩種方法:要么自覺改善,要么離開公司。

  怎樣做減法

  傳統(tǒng)冗長拖沓的組織正在被壓扁,與消費(fèi)者距離越來越近甚至零距離,這是一個不爭的事實(shí)。組織層級不斷減少的同時,職位或崗位也在被調(diào)整或消失。

  去年,雷諾-日產(chǎn)CEO卡洛斯?戈恩取消了COO一職,他認(rèn)為扁平化的結(jié)構(gòu)能夠讓效率更高。在現(xiàn)代企業(yè)中,COO曾經(jīng)是個很關(guān)鍵的職位,其最初的定位就是幫助CEO處理公司的內(nèi)部事物,從而讓CEO有更多的精力處理公司戰(zhàn)略和外部事物。從目前的數(shù)據(jù)上看,這個職位已經(jīng)不再重要了。《商業(yè)周刊》的報道稱,2012年只有38%的財(cái)富500強(qiáng)公司設(shè)有COO的職位,而2000年這個比例是48%。最近幾年,國內(nèi)的公司如百度和7天酒店也取消了COO的職位。

  我們知道,“互聯(lián)網(wǎng)+”最大的價值就是連接,將企業(yè)與用戶拉到了同一水平線上,企業(yè)和用戶不再需要跨越維度的溝通。特別是2014年移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來,更是將原來在PC上的8小時無縫連接到了每天的24小時。從理論上說,只要你愿意,你的客戶可以遍布在全球任何角落。此外,互聯(lián)網(wǎng)也給了企業(yè)與消費(fèi)者更高效、更低成本的連接機(jī)會。它規(guī)避了傳統(tǒng)商業(yè)社會對于資源的損耗和低效利用。因此,從傳統(tǒng)科層制到扁平化組織,再到“互聯(lián)網(wǎng)+”,組織做的不是加法,而是減法。

  首先,減人裁員不是目的,而是建立一種適合互聯(lián)網(wǎng)的全新組織架構(gòu)形態(tài)。當(dāng)你的電商團(tuán)隊(duì)需要一筆營銷費(fèi)用時,你可能需要蓋N個章,走N個流程才行;當(dāng)你遍布全國的經(jīng)銷商渠道,集體抵制互聯(lián)網(wǎng)客戶時,你的企業(yè)需要一場自我革命。在面對不確定的互聯(lián)網(wǎng)時代,企業(yè)需要做的是建造可以快速突擊的艦艇,而且一定是能夠脫離母體獨(dú)立生存的,不依附于原有的渠道和業(yè)務(wù)體系。

  在新架構(gòu)下,企業(yè)更應(yīng)該采用小微組織和蜂巢效應(yīng),跨部門橫向溝通,而不是縱向匯報,盡量將所有的決策和流程時間縮短。同時,企業(yè)也需要給項(xiàng)目負(fù)責(zé)人足夠大的權(quán)限,使他能夠調(diào)動公司內(nèi)部的所有資源,從而推進(jìn)項(xiàng)目高效、迅速地發(fā)展。

  其次,減產(chǎn)品要做到專一、專注,要極致到能夠引發(fā)用戶尖叫。如今,很多傳統(tǒng)企業(yè)面臨的問題就是產(chǎn)品賣不出去。究其根本原因,就在于產(chǎn)品開發(fā)不夠極致。為什么?其中一個很重要的原因就是,產(chǎn)品線太多,缺乏聚焦點(diǎn)。如果你只是放在具有競爭壁壘和門檻的傳統(tǒng)渠道里,可能影響不會很大,但當(dāng)你面對從互聯(lián)網(wǎng)四面八方來的對手時,缺乏聚焦的核心產(chǎn)品可能會成為你最大的短板。

  最后,減少線下傳統(tǒng)渠道,增加線上渠道。在互聯(lián)網(wǎng)時代,由于新增了時間和空間的維度,于是企業(yè)與消費(fèi)者之間的交互場景被拓寬了,原來只能在線下發(fā)生的關(guān)系,現(xiàn)在也可以在線上發(fā)生。在傳統(tǒng)商業(yè)競爭中,企業(yè)更多的是依賴于線下的渠道、資源優(yōu)勢,比如商超、賣場等,但是構(gòu)建這些渠道需要消耗線下大量時間。

  總的來說,線上的渠道更集中,也更聚焦。當(dāng)下,企業(yè)更應(yīng)該砍去那些需要占用大量資源、時間和人力成本的渠道。因此,聰明的傳統(tǒng)企業(yè),應(yīng)該找到適合自己并且與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的路徑。

  極致主義PK均衡主義

  凱文?凱利在《失控》里有這樣一個觀點(diǎn)“均衡即死亡”。這句話放在當(dāng)下,應(yīng)該作為互聯(lián)網(wǎng)時代的警句。過去,傳統(tǒng)時代企業(yè)追求的是均衡,但互聯(lián)網(wǎng)時代卻是“匠人”怎么將產(chǎn)品做到極致。

  我們知道,工業(yè)時代鼓吹樣樣都好的均衡化產(chǎn)品。譬如諾基亞,雖然樣樣都好,但卻低估了移動互聯(lián)網(wǎng)的顛覆性。2007年時,諾基亞還依然雄踞著手機(jī)市場的王者地位,但在喬布斯攜帶極致簡約的iPhone橫空出世之后,諾基亞的王者地位就遭受了撼動。iPhone不但秒殺歷史上的所有手機(jī),更讓人隱約看到了移動互聯(lián)網(wǎng)大幕的開啟。當(dāng)喬布斯驕傲地說出,“今天,蘋果重新發(fā)明了手機(jī)”時,諾基亞的高管卻斷言,“蘋果在手機(jī)市場不會成為一個強(qiáng)有力的對手”。同時,諾基亞對塞班系統(tǒng)的戀戀不舍更加速了生態(tài)鏈上開發(fā)者的逃離。

  “活著就是為了改變世界?!眴滩妓沟倪@一句話告訴我們,產(chǎn)品本身不是目的,改變我們的生活方式才是市場制勝的要素。如同顛覆創(chuàng)新理論克里斯坦森所說,“企業(yè)首先要思考的不是產(chǎn)品,而是顧客用來完成什么事情?!碧O果一直是沿著顧客的生活方式進(jìn)行思考,智能手機(jī)主要不是用于工作,而是娛樂,是可以隨時隨地使用。在這種思考之下,企業(yè)才能理解消費(fèi)者使用產(chǎn)品的情境和目的,才能制造出極致的體驗(yàn)。

  因此,我們將產(chǎn)品做到極致并不是目的,通過極致產(chǎn)品改變生活方式才是目的。

  從iPhone的發(fā)展來看,蘋果的重心并不在硬件上。盡管其硬件也做得很好,但它的重心在軟件上,在智能手機(jī)能夠?qū)崿F(xiàn)的功能上,而那些功能都是從消費(fèi)者的生活方式中思考出來的。蘋果沒有創(chuàng)造智能手機(jī),但創(chuàng)造了“iPhone+iOS+App Store”的解決方案。競爭對手只看到了蘋果在硬件上的極致,卻忽視了蘋果在模式上的極致。

  事實(shí)上,蘋果賣的不是智能手機(jī),而是數(shù)字生活的解決方案。諾基亞被收購的時候,有個鮮明的對比:諾基亞塞班系統(tǒng)下的應(yīng)用軟件只有300個,使用者寥寥無幾;而蘋果iOS系統(tǒng)下的應(yīng)用軟件有80萬個,且使用極為頻繁。按照專業(yè)人士的話講,諾基亞的手機(jī)在品質(zhì)上甚至比蘋果的更好,拿一個諾基亞手機(jī)與蘋果手機(jī)對撞的話,活下來的一定是諾基亞。只是諾基亞手機(jī)的應(yīng)用太狹窄了,而蘋果則不然,不僅是通信,還集合了工作、娛樂、生活……相比之下,在互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)時代,蘋果能更好地順應(yīng)顧客的生活方式。

  那么,我們?nèi)绾尾拍馨旬a(chǎn)品做到極致?

  所謂的極致,就是在一個點(diǎn)上“把自己逼瘋”,做到別人達(dá)不到的高度和水準(zhǔn)。如同雷軍所說,“我們在初期做手機(jī)時,不可能選所有的點(diǎn)作為突破?!彼?,我們只會先選一個點(diǎn),當(dāng)這個點(diǎn)突破以后,消費(fèi)者就會記住你。事實(shí)上,小米靠的就是口碑傳播,而“認(rèn)認(rèn)真真把一件事情做細(xì),就是口碑”。很多人認(rèn)為,好產(chǎn)品或者便宜的產(chǎn)品就會有口碑,如果你這么想可能會很失望。產(chǎn)品最重要的是要超越用戶的預(yù)期,超過客戶的心理期待,才會產(chǎn)生真正的口碑。

  因此,從消費(fèi)者角度來看,產(chǎn)品極致就是超出消費(fèi)者的預(yù)期。如同海底撈,海底撈上來一個果盤,這個果盤沒吃完,有客人問能不能打包帶走?而服務(wù)員說不能。然而,當(dāng)客人結(jié)完賬時,服務(wù)員卻給了他一整個西瓜,并說切開的西瓜不衛(wèi)生,如果想帶走我們給您打包整個西瓜。結(jié)果一個西瓜就把那個客人感動得一塌糊涂。所以,客人覺得海底撈做得非常好,自愿幫它宣傳。

  產(chǎn)品均衡化是社會穩(wěn)定期的法則,產(chǎn)品極致化是時代變遷期的法則??v向歷史角度來看,整個商業(yè)社會就是在產(chǎn)品極致化與產(chǎn)品均衡化化之間交替往復(fù)。

來源:      時間:2015/09/22