學(xué)習(xí)園地
| 領(lǐng)導(dǎo)者的七步人生 | |
領(lǐng)導(dǎo)者的七步人生 編者按：著名的領(lǐng)導(dǎo)力專家，管理學(xué)大師沃倫?本尼斯在今年7月病逝。對(duì)于很多中國(guó)讀者來(lái)說(shuō)，他的名字有些陌生，的確他不像德魯克和克里斯坦森那樣赫赫有名。然而在管理學(xué)界，他是公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)力大師和先驅(qū)。與很多管理學(xué)者不同，本尼斯的很多研究和洞見都源于他的個(gè)人經(jīng)歷。1925年，本尼斯出生在新澤西的一個(gè)猶太家庭。他在1943年參軍，奔赴二戰(zhàn)戰(zhàn)場(chǎng)，成為整個(gè)歐洲戰(zhàn)區(qū)最年輕的軍官，并榮獲紫心勛章和銅星勛章。戰(zhàn)后，他又擔(dān)任紐約州立大學(xué)教務(wù)長(zhǎng)和辛辛那提大學(xué)校長(zhǎng)等職位?！陡２妓埂冯s志稱他為“所有領(lǐng)導(dǎo)力大師的院長(zhǎng)”，可見其地位與聲譽(yù)。本期雜志選載的文章成于本尼斯職業(yè)生涯后期，半自傳的形式總結(jié)了他在領(lǐng)導(dǎo)力研究中的智慧和親身經(jīng)驗(yàn)，文風(fēng)隨性灑脫，頗有功成身退，隨心所欲的境界。他在文章中寫道：“領(lǐng)導(dǎo)者每進(jìn)入一個(gè)新境界，都意味著新的危機(jī)和挑戰(zhàn)。蛻變過(guò)程痛苦無(wú)比，如能做好準(zhǔn)備，便可安然渡劫。”我們認(rèn)為每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，無(wú)論年輕或資深，都能從這篇充滿智慧的文章中獲益并一瞥故去大師的風(fēng)采。 我第一次深入接觸到領(lǐng)導(dǎo)力是在二戰(zhàn)期間。當(dāng)時(shí)我只是個(gè)19歲的步兵中尉，被戰(zhàn)火嚇破了膽。我受命接管位于比利時(shí)的一個(gè)排，到達(dá)前線時(shí)已是午夜，幾乎所有人都進(jìn)入了夢(mèng)鄉(xiāng)。這個(gè)排宿營(yíng)在一座被炸成空殼的民宅中，他們的通信兵把我?guī)У綇N房里，給了我一條長(zhǎng)凳讓我休息。但我沒睡在長(zhǎng)凳上，而是打開睡袋和其他人一起打地鋪。那一夜我根本沒睡，耳畔都是隆隆炮火聲。我當(dāng)時(shí)就是個(gè)生瓜蛋子，對(duì)人情世故和帶兵指揮皆知之甚少。當(dāng)房間里其他人開始翻身醒來(lái)，我聽到一個(gè)中士問(wèn)旁邊的人：“那人誰(shuí)??？”“我們的新排長(zhǎng)?！彼鸬?。中士說(shuō)：“不錯(cuò)，這人靠得住。” 盡管當(dāng)時(shí)我并不知道該做什么，卻誤打誤撞走對(duì)了第一步――低調(diào)地融入集體而非招搖過(guò)市。實(shí)際上，我一直躺在地板上裝睡。在不被察覺的情況下，我就了解到麾下士兵是什么樣的人。我知道他們需要我，或者說(shuō)他們需要把我塑造成理想中的排長(zhǎng)，他們的確做到了。在接下來(lái)的幾周中，這些經(jīng)歷過(guò)戰(zhàn)火的兄弟讓我活了下來(lái)。他們也身體力行教會(huì)了我怎么帶兵。在剛來(lái)時(shí)認(rèn)可我的中士后來(lái)成了我的救命恩人。我一點(diǎn)都沒夸張，是他教會(huì)了我戰(zhàn)場(chǎng)上的必修課，比如應(yīng)如何穿越戰(zhàn)區(qū)才能避免被炸飛。 盡管職場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)者不用擔(dān)心有被炸死的風(fēng)險(xiǎn)，但我在比利時(shí)的經(jīng)歷和職場(chǎng)上新領(lǐng)導(dǎo)者有很多相似之處。我被空降到現(xiàn)成的組織，人們感情甚篤，已經(jīng)彼此熟識(shí)。他們都對(duì)我有很多期待，但我對(duì)此卻并不完全了解。新下屬一直在觀察我的言行是否合格。每名“新官”都會(huì)被懷疑和誤解，同時(shí)還要照顧下屬的個(gè)人需求和時(shí)間安排。如果從一開始沒有謹(jǐn)言慎行，往往會(huì)招致禍端?！叭f(wàn)事開頭難”是每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)職業(yè)生涯中很多必經(jīng)之路中的一條，這些必經(jīng)之路往往會(huì)埋伏著管理者的個(gè)人危機(jī)。商學(xué)院沒有如何應(yīng)對(duì)此類危機(jī)的課程。經(jīng)歷危機(jī)的過(guò)程十分痛苦，但也會(huì)留下寶貴的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。 我愛讀莎士比亞，每次重讀都會(huì)有不同的收獲。莎翁在劇作《皆大歡喜》中，將人生分為七大階段。領(lǐng)導(dǎo)者的一生也可以分為七個(gè)階段，而且和莎翁的描述異曲同工，它們是：嬰兒、學(xué)童、戀人、將軍、政治家和賢者等時(shí)期。了解每一發(fā)展階段，并考慮其中容易出現(xiàn)的典型問(wèn)題和危機(jī)，不失為學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力的一種方法。 我無(wú)從建議如何回避這些危機(jī)，因?yàn)楹芏辔C(jī)根本無(wú)法避免。而且回避也解決不了問(wèn)題，只有應(yīng)對(duì)每一階段的挑戰(zhàn)，才能做好準(zhǔn)備進(jìn)入下一階段。了解即將來(lái)臨的挑戰(zhàn)，至少可以幫助領(lǐng)導(dǎo)安然度過(guò)危機(jī)。如果運(yùn)氣好，他們會(huì)在歷練中幸存，變得更強(qiáng)大、更自信。首先來(lái)看第一階段的新手領(lǐng)導(dǎo)，即莎翁筆下“在保姆懷里啼哭的嬰兒”。 嗷嗷待哺的嬰兒 對(duì)剛成為領(lǐng)導(dǎo)者的年輕男女而言，面前的世界一片神秘，甚至令人恐懼。雖然不至于退縮哭泣，但很多新任領(lǐng)導(dǎo)都希望公司中能有個(gè)類似“保姆”的角色，幫他們排憂解難，減少過(guò)渡期的陣痛。比較幸運(yùn)的高管會(huì)得到“導(dǎo)師（mentor）”的幫助?！皩?dǎo)師”這一概念源于希臘神話中的人物門特（Mentor）。當(dāng)俄底修斯準(zhǔn)備出征時(shí)，女神雅典娜創(chuàng)造了門特，幫助這位英雄照料愛子忒勒瑪科斯。門特兼有男女兩性特征，暗示著領(lǐng)導(dǎo)力豐富和復(fù)雜的內(nèi)涵，比師徒更深厚的關(guān)系。但現(xiàn)實(shí)中沒有女神，導(dǎo)師也不會(huì)主動(dòng)現(xiàn)身。盡管很多人認(rèn)為，導(dǎo)師會(huì)尋找年輕有為之輩，鼓舞和支持他們；但事實(shí)則恰恰相反。最好的導(dǎo)師一定要自己找。未來(lái)領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)之一，就是具有識(shí)別、追隨和贏得導(dǎo)師的能力。好導(dǎo)師能夠改變?nèi)说囊簧?SPAN lang=EN-US> 當(dāng)羅伯特?托馬斯和我合著《極客與怪杰》(Geeks and Geezers)一書時(shí)，采訪了兩代領(lǐng)導(dǎo)人。我們采訪到了一位杰出的年輕企業(yè)家邁克爾?克萊恩（Michael Klein）。他從事房地產(chǎn)和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，從4、5歲起便有了第一位人生導(dǎo)師。這段經(jīng)歷也被收錄于羅伯特和我為《哈佛商業(yè)評(píng)論》撰寫的《領(lǐng)導(dǎo)力熔爐（Crucibles of Leadership）》一文中。邁克爾的第一位導(dǎo)師是他的祖父，邁克斯?克萊恩（Max Klein）。邁克斯是20世紀(jì)50到60年代風(fēng)靡一時(shí)的繪畫游戲套裝“數(shù)字填色”的發(fā)明人（該套裝包括顏料、畫筆和標(biāo)著不同數(shù)字區(qū)域的畫紙，沒有繪畫基礎(chǔ)的人只要按照說(shuō)明，對(duì)應(yīng)數(shù)字填充不同顏色就能畫出專業(yè)級(jí)作品――譯者注）。這套游戲使邁克斯成為富翁，但他沒有一個(gè)孩子有興趣繼承生意。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)孫子邁克爾的商業(yè)天賦時(shí)，邁克斯立即把握時(shí)機(jī)，循循善誘。爺孫倆經(jīng)常通過(guò)電話長(zhǎng)談，直到邁克斯去世前的數(shù)周都是如此?？梢哉f(shuō)，爺爺?shù)难詡魃斫滔喈?dāng)于讓邁克爾從小就接受一流的商學(xué)院教育。邁克爾不到20歲時(shí)，就成了百萬(wàn)富翁。 還沒當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者就有了導(dǎo)師，可能令人覺得有些奇怪，但盡早培養(yǎng)好習(xí)慣沒什么壞處。幾年前一次冠心病發(fā)作后，我在住院期間無(wú)意中擔(dān)任了為期數(shù)周的人生導(dǎo)師。在醫(yī)院里有一位特別善解人意的護(hù)士，似乎能提前知道我的所有需求。我們很投緣，經(jīng)常一聊就是好幾個(gè)小時(shí)，一直能到聊到深夜。他告訴我，他家在洛杉磯中南部，家里沒有人上過(guò)大學(xué)，但自己依然有志于成為一名醫(yī)生。他不僅對(duì)我的照料無(wú)微不至，其性格和毅力也深深打動(dòng)了我。當(dāng)他為就讀醫(yī)學(xué)院做好準(zhǔn)備時(shí)，我竭盡全力助他成功。我?guī)退?lián)系合適的管理者，寫推薦信。他尋找導(dǎo)師的技藝不亞于任何高管獵頭：選擇了我作為他最初的導(dǎo)師之一，他的人生就此改變。我想通過(guò)此例，給“嬰兒期高管”一個(gè)建議：當(dāng)你接手第一份管理職位時(shí)，可能會(huì)感到勢(shì)單力孤，因此征募到一支有力援軍十分重要。 滿面紅光的學(xué)童 初探領(lǐng)導(dǎo)力，仿佛走上一條充滿艱辛的學(xué)習(xí)之旅，又像初為人父人母時(shí)的經(jīng)歷。一切都來(lái)得猝不及防，你需要為他人的幸福負(fù)責(zé)。更糟的是，你必須學(xué)會(huì)在公開場(chǎng)合應(yīng)付一切。你的一言一行受到密切關(guān)注，除了極少數(shù)人享受這種被聚光燈包圍的感覺，大多數(shù)人都會(huì)感到緊張不安。不論你喜歡與否，作為一名新領(lǐng)導(dǎo)者，你時(shí)刻都備受矚目。任何人都有權(quán)評(píng)論、批判和解讀關(guān)于你的方方面面：你的著裝、伴侶、餐桌禮儀、遣詞造句、你的才智、朋友、孩子、孩子的餐桌禮儀等等。 正如任何初次參選的總統(tǒng)候選人所言，最初的言行給人留下的印象最深。與之類似，心理治療中醫(yī)生和病人最初交流的10分鐘至關(guān)重要。據(jù)研究顯示，大學(xué)生在入學(xué)迎新活動(dòng)中結(jié)成的友誼最長(zhǎng)久。社會(huì)心理學(xué)家發(fā)現(xiàn)，我們對(duì)別人做出評(píng)判的過(guò)程十分武斷，往往通過(guò)一兩個(gè)舉動(dòng)，在幾秒之內(nèi)就能判斷出自己和另一個(gè)人合不合拍。 同理，人們?cè)谠u(píng)判領(lǐng)導(dǎo)和組織時(shí)也是如此。新領(lǐng)導(dǎo)剛上任時(shí)的言行，往往在分秒間決定了他能夠贏得人心還是招來(lái)反感。而且這些言行在很長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)。因此作為新任領(lǐng)導(dǎo)，在剛加入組織時(shí)保持低調(diào)總不會(huì)出錯(cuò)。低調(diào)行事能為你贏得足夠多時(shí)間收集信息，并有利于建立人際關(guān)系；能讓你慢慢融入組織文化，從新同事身上學(xué)到很多東西。低調(diào)行事也能讓組織成員充分展現(xiàn)才干：他們會(huì)覺得，你不是個(gè)獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)者，給予下屬充足的發(fā)揮空間。 回首往事，我要把自己在比利時(shí)當(dāng)排長(zhǎng)時(shí)取得的小成績(jī)，歸功于在候補(bǔ)軍官學(xué)校接受的教育，雖然那只是短短4個(gè)月填鴨式的訓(xùn)練。除了各種求生技能之外，教官反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是：至少在剛帶兵時(shí)，我們真正的老師是那些飽經(jīng)戰(zhàn)火洗禮的軍人，也就是我們手下的士兵。任何組織中這個(gè)道理都成立。尤其在剛接手組織時(shí)，你能否成功留下來(lái)，完全取決于那些最富經(jīng)驗(yàn)才干和最得力的支持者。 20世紀(jì)90年代初，史蒂夫?桑普爾(Steve Sample)成為了UCLA校長(zhǎng)，他上任時(shí)保持了完美的低調(diào)作風(fēng)。桑普爾至少微服造訪了該校園兩次。其中一次他來(lái)學(xué)校參加足球賽，和并不清楚他身份的教職工與學(xué)生聊天。通過(guò)親自走訪，桑普爾了解到該校的真實(shí)情況，而非推舉者希望他看到的學(xué)校。在上任后的前6個(gè)月中，他并未高調(diào)作出任何決定。他很清楚，如果自己和教職工及學(xué)生的關(guān)系不夠融洽穩(wěn)定，他所作的任何重要決定執(zhí)行起來(lái)都會(huì)很困難。新校長(zhǎng)上任后前6個(gè)月內(nèi)發(fā)生的任何重大變化，無(wú)論其時(shí)間安排或內(nèi)容如何，都會(huì)被自動(dòng)貼上武斷、專制和不公平的標(biāo)簽。 然而值得注意的是，無(wú)論最初表現(xiàn)如何，你不可能隨心所欲地左右自己在別人心目中的形象。從你走進(jìn)辦公室那一刻起，甚至在沒見到本人之前，你的準(zhǔn)下屬就對(duì)你有了成見。無(wú)論他們喜不喜歡你，信不信任你，他們對(duì)你的成見和你本人的真實(shí)面目無(wú)關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)者好比鏡子，能反映出其下屬對(duì)權(quán)力和人際關(guān)系的期望。從某種意義上甚至可以說(shuō)，下屬的需求、渴望和恐懼造就了他們的領(lǐng)導(dǎo)。在你上任之前發(fā)生的事情，也會(huì)影響到下屬對(duì)你的看法。如果你接手的公司經(jīng)歷過(guò)幾輪裁員或者類似危機(jī)，員工自然會(huì)認(rèn)為你也是來(lái)清理門戶的。為了保住工作，他們可能會(huì)公開表現(xiàn)出對(duì)你的諂媚或敵意。而其他人則可能將你視為救世主，讓他們擺脫前任差勁領(lǐng)導(dǎo)的陰影。因此你的第一個(gè)挑戰(zhàn)就是，不要太在意新下屬對(duì)你的評(píng)價(jià)和態(tài)度。而第二個(gè)挑戰(zhàn)處理起來(lái)更棘手。你要接受這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)：下屬對(duì)你的部分評(píng)價(jià)可能很準(zhǔn)確，哪怕是負(fù)面評(píng)價(jià)。 哀歌的戀人 莎翁將人生的第三階段比作“嗚嗚哀鳴的熔爐”，這一比喻也適用于被組織中一連串問(wèn)題折磨的領(lǐng)導(dǎo)者。對(duì)沿著職場(chǎng)階梯一路升上來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)而言，難題之一，就是如何處理昔日平級(jí)同事變成今天下屬的情況。 莎士比亞在《亨利四世》第二幕中對(duì)類似情況的描述十分精彩，講的正是哈爾王儲(chǔ)登基成為亨利五世后，和酒友福斯塔夫之間的關(guān)系。老騎士福斯塔夫比哈爾年長(zhǎng)很多，是指引他的不二良師。福斯塔夫?yàn)楣柵c世隔絕的王室生活打開了一扇窗，讓他從狹隘的王室教育之外，了解到臣民們的所感、所想和所需。但當(dāng)哈爾成為國(guó)王，需要履行王室責(zé)任時(shí)，則與福斯塔夫劃清了界限。盡管他曾和這位老友痛飲美酒、狂歡達(dá)旦，但卻沒有邀請(qǐng)福斯塔夫參加他的加冕儀式，而是直截了當(dāng)?shù)卣f(shuō)：“老人家，朕不認(rèn)識(shí)汝。” 如今的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)和新登基的亨利五世一樣心有戚戚。處理和老同事的工作關(guān)系需要十分小心。除了軍隊(duì)之外，大多組織都覺得自己可以稱得上民主，但其實(shí)它們都很獨(dú)裁。作為當(dāng)代領(lǐng)導(dǎo)者，你不可能像亨利五世那樣翻臉不認(rèn)人，畢竟他們?cè)湍愎策M(jìn)午餐、共享秘密。但毫無(wú)疑問(wèn)，升職后，你在組織中的人際關(guān)系也會(huì)隨之變化。或許你不能像以前那樣隨便說(shuō)話了；在面對(duì)你時(shí)，朋友們可能會(huì)覺得尷尬甚至討厭你。即便你只是在履行領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)盡的職責(zé)，老同事會(huì)覺得你在仗勢(shì)壓人。 我認(rèn)識(shí)一位叫瑪喬麗的年輕領(lǐng)導(dǎo)者，她是一家醫(yī)藥公司的中層管理者，最近被提拔為市場(chǎng)部總監(jiān)。她和這一職位的另兩位候選人是關(guān)系不錯(cuò)的朋友。盡管瑪喬麗比另兩人年輕，而且沒有他們經(jīng)驗(yàn)豐富，但她的工作表現(xiàn)一直是最突出的。瑪喬麗升職本在情理之中，但這一轉(zhuǎn)變過(guò)程卻比她想象的要困難很多。曾經(jīng)的好友對(duì)她心生妒嫉。而且有時(shí)她在高管會(huì)上聽到對(duì)好友的批評(píng)，之后馬上又要和這位好友共進(jìn)午餐?，攩帖悜涯詈秃糜褵o(wú)話不談的時(shí)刻，也懷念他們?cè)o予自己的支持?，F(xiàn)在共事的管理者們做派都比她官僚，有人甚至建議她和昔日好友劃清界限，但她根本不愿這么做。她的折衷做法是，在和新同事交往之余，也留出時(shí)間和老同事敘舊。盡管兼顧兩者并不容易，但瑪喬麗至少走對(duì)了第一步。她和老友開誠(chéng)布公，在乎他們的感受，并向老友們保證，自己看重這份友情，在未來(lái)也一樣。 盡管瑪喬麗面對(duì)的轉(zhuǎn)變很艱難，但至少她了解自己所在的公司和其中員工。而新加入公司的領(lǐng)導(dǎo)連該聽誰(shuí)的話，該信任誰(shuí)都很難判斷。需要關(guān)注的種種人和事往往讓新領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)接不暇。通常組織中吵嚷最歡的那位最難纏，也是新領(lǐng)導(dǎo)最需要小心應(yīng)對(duì)的人。50多年前，著名心理醫(yī)生威爾弗雷德?比昂（Wilfred Bion）就給我上了一課。當(dāng)時(shí)比昂正在探索群體心理治療這一全新領(lǐng)域，他告誡參與群體治療的學(xué)生說(shuō)：如果你只關(guān)注叫嚷聲最大的那位患者，就會(huì)觸怒群體中其他更健康的患者。他們會(huì)開始疏遠(yuǎn)你，讓你無(wú)法專注與群體治療中最重要的問(wèn)題，最終研究目的也可能流產(chǎn)。 知道該關(guān)注什么很重要，也很難做到。滿懷改革希望的新領(lǐng)導(dǎo)往往遭遇“下馬威”――原班人馬會(huì)心照不宣地采取非暴力不合作方式，保持現(xiàn)狀。新問(wèn)題和歷史遺留問(wèn)題接踵而至，如果一一回應(yīng)，根本無(wú)法完成你自己的時(shí)間安排。我在辛辛那提大學(xué)任校長(zhǎng)時(shí)，根本沒有料到亟待解決的問(wèn)題會(huì)如此之多，光是每天要回的電郵就達(dá)150多封。瑣事積少成多，讓我沒有足夠精力解決真正重要的問(wèn)題。最重要的是，我應(yīng)為大學(xué)規(guī)劃出清晰藍(lán)圖，并動(dòng)員其他教職工和學(xué)生將之付諸實(shí)踐。在這種情況下，無(wú)法有效執(zhí)行要?jiǎng)?wù)的后果極具災(zāi)難性。 無(wú)論是內(nèi)部升職還是外援，所有新領(lǐng)導(dǎo)總會(huì)面臨的一大共同挑戰(zhàn)是：請(qǐng)組織中的某人離開崗位，說(shuō)白了就是解雇某人。這是個(gè)痛苦的決定，因?yàn)榻夤蛯?duì)所有人都是個(gè)打擊，而且沒有所謂的合適時(shí)機(jī)一說(shuō)。你總覺得對(duì)不起將要被解雇的員工，覺得他們不是剛誕下三胞胎，就是剛下血本買了房子。沒人能告訴你到底應(yīng)該如何人道地開除員工，惟一能做的也就是提醒自己謹(jǐn)慎行事，因?yàn)楹屯饪漆t(yī)生與戀人一樣，正在掌控著他人的情緒。 長(zhǎng)胡子的士兵 時(shí)間一長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)們的工作也越來(lái)越得心應(yīng)手。適應(yīng)自己的角色讓領(lǐng)導(dǎo)越來(lái)越有自信心和決斷力，但也可能傷及他們和下屬的聯(lián)系。后果可能有兩種：領(lǐng)導(dǎo)忽視了他們言辭舉止造成的真正影響，想當(dāng)然地認(rèn)為下屬向他們匯報(bào)的都是實(shí)情。 盡管領(lǐng)導(dǎo)最初的言行受到的關(guān)注最多，但下屬隨時(shí)都在察言觀色。哪怕是一些隨意的小動(dòng)作，都會(huì)被下屬看在眼里。越是成功的領(lǐng)導(dǎo)，越懂得謹(jǐn)言慎行。因?yàn)橛袝r(shí)領(lǐng)導(dǎo)隨口一說(shuō)的話，都會(huì)馬上被下屬執(zhí)行。稍有不慎，你可能會(huì)遇到英格蘭國(guó)王亨利二世類似的情況，雖然不會(huì)有那么夸張。有一次他低聲抱怨托馬斯?貝克特說(shuō)：“沒人能宰了這個(gè)愛管閑事的教士嗎？”（譯者注：托馬斯?貝克特（Thomas Becket）是亨利二世的大法官兼上議院議長(zhǎng)，原本跟亨利二世關(guān)系密切，在擔(dān)任坎特伯雷大主教后與亨利二世反目。）他的四個(gè)貴族手下聽畢，立刻出手謀殺了貝克特。同理，現(xiàn)在也有不少領(lǐng)導(dǎo)，還沒考慮周全就脫口而出“我們應(yīng)該注意一下我們的技術(shù)戰(zhàn)略”之類的話。數(shù)月之后，一份冗長(zhǎng)的PPT報(bào)告和高昂的咨詢費(fèi)用賬單便擺在了他們面前。 下屬不會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)知無(wú)不言、言無(wú)不盡。一位叫克莉絲汀的高管和她的團(tuán)隊(duì)工作關(guān)系融洽。她管理的部門一直井井有條。不料有一天，愛將約瑟夫出現(xiàn)在她辦公室門口，看起來(lái)不太對(duì)頭。約瑟夫告訴她，另一家公司打算挖走他，而且他想跳槽。這個(gè)消息來(lái)得太不是時(shí)候，因?yàn)榭死蚪z汀的團(tuán)隊(duì)正準(zhǔn)備發(fā)布一款重要產(chǎn)品。克莉絲汀十分困惑，因?yàn)樗图s瑟夫是好友，約瑟夫也從未和她抱怨過(guò)對(duì)自己職位的任何不滿。如果約瑟夫告訴她想要新機(jī)會(huì)，克莉絲汀會(huì)專門為他設(shè)置一個(gè)職位。然而一切都太晚了，現(xiàn)實(shí)情況是，無(wú)論兩人關(guān)系多么好，克莉絲汀依舊是約瑟夫的老板，而職員不會(huì)告訴老板他們對(duì)獵頭說(shuō)的話。因?yàn)榭死蚪z汀和約瑟夫共事默契，使她誤以為約瑟夫?qū)δ壳肮ぷ鳚M意。 事業(yè)穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)者面臨的第二大挑戰(zhàn)，就是如何培養(yǎng)優(yōu)秀員工。有的明星下屬表現(xiàn)極其出色，風(fēng)頭甚至蓋過(guò)了老板――這正是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者人格的試金石。不少領(lǐng)導(dǎo)都會(huì)利用自己的上級(jí)地位壓制競(jìng)爭(zhēng)。最近我聽說(shuō)了一件類似的事。一名管理者深受其上級(jí)和同事愛戴，但當(dāng)他被提拔為部門領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，情況發(fā)生了變化。他的新下屬開始抱怨他的管理方式，而且這些不滿并非完全出于嫉妒。提拔他本身就有些勉強(qiáng)，也讓他第一次在職業(yè)生涯中感到力不從心。不久后，下屬們發(fā)現(xiàn)他開始將別人的想法據(jù)為己有，并在背后說(shuō)一些員工的壞話。當(dāng)下屬就上述問(wèn)題和他對(duì)質(zhì)時(shí)，他看起來(lái)特別無(wú)辜，堅(jiān)稱自己根本沒做那些事?？赡芩救瞬⑽匆庾R(shí)到，他在通過(guò)貶低別人抬高自己。結(jié)果就是，下屬們一個(gè)接一個(gè)棄他而去。一年后已經(jīng)沒人愿意在他手下工作，最終他被解雇了。 真正的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有寬廣的胸襟。當(dāng)然，在看到別人取得了自己難以企及的成績(jī)時(shí)，任何人心里都難免不舒服。但真正的領(lǐng)導(dǎo)求賢若渴，不會(huì)拒絕比他們優(yōu)秀的人才。原因之一就是，有才干的下屬也會(huì)讓他們自己獲益。很多和我們同時(shí)代的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)，包括曼哈頓計(jì)劃的羅伯特?奧本海默（J. Robert Oppenheimer），施樂(lè)帕克研究中心的鮑勃?泰勒（Bob Taylor）甚至華特?迪斯尼（Walt Disney）都有足夠強(qiáng)大的自信，敢于聘用有可能將他們?nèi)《娜瞬拧?SPAN lang=EN-US> 身經(jīng)百戰(zhàn)的將軍 事業(yè)巔峰期高管面臨的一大挑戰(zhàn)，不僅是允許下屬說(shuō)真話，而且還要能把真話聽進(jìn)去。莎翁的劇作《凱撒大帝》提供了一個(gè)關(guān)于失敗領(lǐng)導(dǎo)者的案例。凱撒在3月15日?qǐng)?zhí)意要去元老院，沒想到自己真會(huì)葬身于此。其實(shí)在動(dòng)身前，他早就得知這是個(gè)大兇日，可能會(huì)有不測(cè)發(fā)生。因?yàn)轭A(yù)言家警告他：“小心3月15日”。作為信奉鬼神之說(shuō)的羅馬人，凱撒也能從種種兇兆中預(yù)知危險(xiǎn)：貓頭鷹在白天哀鳴；獅子跑過(guò)街頭；他的愛妻卡布妮亞做了關(guān)于他的噩夢(mèng)，懇求他不要出門。卡布妮亞夢(mèng)見他的雕像上有100個(gè)泉眼，血流如注。對(duì)于凱撒這樣善于收集和分析情報(bào)的軍事天才而言，難道這一切還不能說(shuō)明問(wèn)題？如果這還不夠明顯，他的支持者，羅馬教師阿特米德斯將謀反者名字記錄下來(lái)，曾三次試圖將警訊遞到凱撒手中。在阿特米德斯最后發(fā)出警告數(shù)秒之后，謀反者布魯塔斯和他的同伙一擁而上，殺死了凱撒。 凱撒閉目塞聽的原因不僅是傲慢，但和他一樣深受其害的領(lǐng)導(dǎo)還有很多。電影大亨達(dá)里爾?扎努克（Darryl F. Zanuck）就是出了名不愿聽取逆耳真相的CEO之一。據(jù)說(shuō)他曾經(jīng)吼道：“等我說(shuō)完了你再說(shuō)‘是’！”，可見他壓制了多少異見。更近一些的例子是《紐約時(shí)報(bào)》已被免職的執(zhí)行主編霍威爾?雷恩斯（Howell Raines）。雷恩斯的很多做法都堵塞了言路，其一就是偏聽偏信。他的壞名聲很大程度是因?yàn)閲?yán)重偏向一小部分員工，明顯區(qū)別對(duì)待所有其他員工。即使雷恩斯將員工區(qū)別對(duì)待有情可原，但在處理杰森?布萊爾（Jayson Blair）事件上，這種兩級(jí)體系極不明智，最終斷送了雷恩斯的前程（譯者注：《紐約時(shí)報(bào)》被迫登報(bào)承認(rèn)，杰森?布萊爾剽竊和捏造新聞）。因?yàn)樗途庉嫴看蠖鄶?shù)人都很疏遠(yuǎn)，即使大家知道布萊爾可能會(huì)釀成大禍，也沒人提醒雷恩斯。而且雷恩斯也不相信僅有幾個(gè)說(shuō)出真相的人。雷恩斯和他的責(zé)任主編杰拉爾德?博伊德 (Gerald Boyd)都十分“一言堂”。當(dāng)一位頗有聲望的記者大膽指出博伊德犯下的錯(cuò)誤時(shí)，博伊德居然遞給他一枚硬幣，讓他給《洛杉磯時(shí)報(bào)》打電話，另謀高就。結(jié)果這位記者馬上離開《紐約時(shí)報(bào)》去了加州。 雷恩斯對(duì)自己在2003年被解職感到由衷驚訝，這一幕非常像莎士比亞筆下凱撒的處境。他肯定讀過(guò)2002年肯?奧萊塔（Ken Auletta）發(fā)表在《紐約客》上關(guān)于他的長(zhǎng)篇報(bào)道。這篇報(bào)道指出，輿論認(rèn)為雷恩斯是個(gè)傲慢的人。作為一名優(yōu)秀的新聞人，雷恩斯本應(yīng)能分辨出下屬是真心認(rèn)同他，還是敢怒不敢言。但自高自大的他沒能建立其每位領(lǐng)導(dǎo)都需要的同盟。當(dāng)布萊爾在新聞報(bào)道方面的不法行為被曝光后，雷恩斯偏袒的那一小撮人根本無(wú)力保住他的飯碗。相比之下，真正的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)有中東諺語(yǔ)中所謂“厭倦的耳朵”。他們內(nèi)心足夠強(qiáng)大，不管事實(shí)多殘酷，他們都能接受。不是因?yàn)樗麄兪鞘ト耍且驗(yàn)橹挥刑谷幻鎸?duì)真相，才能成功和生存。 我在上文提到過(guò)，新任領(lǐng)導(dǎo)在工作剛開始的數(shù)月內(nèi)，應(yīng)避免進(jìn)行重大改革。但到了這一階段，挑戰(zhàn)有所不同。因?yàn)樵诼殬I(yè)生涯中又前進(jìn)一步的領(lǐng)導(dǎo)者往往肩負(fù)改革使命，他們的行動(dòng)會(huì)直接影響到組織未來(lái)的命運(yùn)。優(yōu)柔寡斷會(huì)帶來(lái)災(zāi)難性后果。但必須先摸清公司原班人馬的情緒和動(dòng)機(jī)，才能采取行動(dòng)。 我真希望1971年自己剛到辛辛那提大學(xué)任職時(shí)就明白這個(gè)道理。我當(dāng)時(shí)的任務(wù)是把這所地方院校改造成州立大學(xué)，這個(gè)目標(biāo)絕不是學(xué)校教職工或辛辛那提市民普遍能接受的。一位資深校董已經(jīng)告誡我要低調(diào)做人，才能進(jìn)一步了解當(dāng)?shù)乇Ｊ氐纳鐓^(qū)和居民，并讓人們更認(rèn)可我。我沒有理會(huì)他的忠告，認(rèn)為大力宣傳這所大學(xué)，進(jìn)而宣傳我自己，會(huì)有助于我的事業(yè)發(fā)展。因此我接受邀請(qǐng)，主持一檔周播電視節(jié)目。更糟的是，這檔節(jié)目就叫《本尼斯！》（Bennis?。?。這個(gè)驚嘆號(hào)至今讓我心有余悸。當(dāng)時(shí)在任何情況下，我都可能被視為傲慢外來(lái)者，卻自以為救世主。但《本尼斯！》的播出確實(shí)使人們對(duì)我產(chǎn)生了這種看法。正像人們的最初印象往往無(wú)法磨滅，學(xué)校員工對(duì)我的最初看法使我實(shí)現(xiàn)改造這所大學(xué)的理想難上加難。 由于不了解所處工作環(huán)境或沒得到下屬支持，領(lǐng)導(dǎo)者遭遇了失敗。這樣的例子在企業(yè)界不勝枚舉。德克?賈格爾（Durk Jager）就是其一。他在寶潔只呆了不到一年半，批評(píng)他的人指責(zé)他對(duì)公司進(jìn)行的改革太多太快。賈格爾沒能使員工和其他利益相關(guān)者認(rèn)同他改造寶潔的遠(yuǎn)景，他的繼任者雷富禮（A.G. Lafley）卻成功了。最初雷富禮看似放棄了賈格爾意欲進(jìn)行的“大刀闊斧改革”。雷富禮雖以漸進(jìn)方式改革，其本質(zhì)和賈格爾的設(shè)想一樣激進(jìn)。雷富禮的改革也包括到公司外部尋找新創(chuàng)意，這與寶潔公司傳統(tǒng)的“內(nèi)部發(fā)明”哲學(xué)背道而馳。他是如何做到這點(diǎn)的？在接受《商業(yè)周刊》采訪時(shí)，雷富禮說(shuō)：“我不攻擊別人，我避免說(shuō)寶潔員工很糟糕……我保留了公司的核心文化，把人們引領(lǐng)到我想去的地方。我讓他們一起參與到改革中，但并沒有告訴他們這是改革。” 另一個(gè)成功的例子是卡莉?菲奧莉娜（Carly Fiorina）。她接管惠普時(shí)至少有三重不利因素：女性、外來(lái)者、非工程師出身。反對(duì)她的人恰好是代表公司傳統(tǒng)勢(shì)力的創(chuàng)始人之子，沃爾特?休利特（Walter Hewlett）。菲奧莉娜的聰明之處在于，始終尊重惠普的輝煌歷史。即使在醞釀改革，包括同康柏公司（Compaq）合并時(shí)也是如此。在她的第一份年度報(bào)告中，菲奧莉娜規(guī)劃了公司的藍(lán)圖。她從“發(fā)明”一詞開始說(shuō)起，在肯定惠普創(chuàng)始者開拓精神的同時(shí)，重新詮釋了公司的核心價(jià)值觀“車庫(kù)法則”。她沒有輕視來(lái)自休利特的壓力，而且有計(jì)劃地支持和團(tuán)結(jié)董事會(huì)中其他成員。決定性時(shí)刻到來(lái)之時(shí)，董事會(huì)多數(shù)成員采取行動(dòng)，將休利特逐出董事會(huì)。與康柏合并成功與否，需要時(shí)間來(lái)證明。但比昂醫(yī)生一定會(huì)對(duì)菲奧莉娜的做法大加贊賞。她沒有對(duì)休利特反應(yīng)過(guò)激：不攻擊他，也不花太多時(shí)間解決他的個(gè)人擔(dān)憂。相反，她堅(jiān)定不移按計(jì)劃行事，并且讓所有利益相關(guān)者關(guān)注真正重要的事情。 戴眼鏡的政治家 與莎翁筆下第六人生階段相對(duì)應(yīng)的，是領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力開始式微的時(shí)期。但與莎翁描寫不同，這一階段領(lǐng)導(dǎo)并非“穿拖鞋的消瘦傻老頭”，他們?yōu)榱私M織的利益苦心經(jīng)營(yíng)，把自己的智慧傳授給接班人。隨著年齡和閱歷增長(zhǎng)，他們見多識(shí)廣、洞察力敏銳，領(lǐng)導(dǎo)生涯早期的棱角和野心也被打磨圓潤(rùn)。因此他們?cè)谶^(guò)渡期重要崗位上還能發(fā)揮余熱。 在職業(yè)生涯晚期，能夠擔(dān)任類似棒球賽中的救場(chǎng)替補(bǔ)角色，同樣令人興奮。繼布萊爾丑聞之后，《紐約時(shí)報(bào)》董事長(zhǎng)亞瑟?蘇茲貝格（Arthur Sulzberger, Jr.）急需能接替雷恩斯的人。約瑟夫?萊利維德（Joseph Lelyyeld）臨危受命，擔(dān)任臨時(shí)執(zhí)行主編。事實(shí)證明這一選擇十分明智。萊利維德是德高望重的老記者，利用職場(chǎng)中多年積累的經(jīng)驗(yàn)，立即平息了這場(chǎng)危機(jī)。而且他并不貪戀權(quán)勢(shì)，功成則身退。 再來(lái)看某一政府機(jī)構(gòu)主管的例子。這位主管已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了他的所有目標(biāo)，并且對(duì)和自己職位相關(guān)的種種政治權(quán)術(shù)感到厭倦，因此萌生去意。但當(dāng)?shù)弥绸v外辦公室需要臨時(shí)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，他欣然接受外派，推遲了退休時(shí)間。他比年輕的領(lǐng)導(dǎo)更適合這一崗位。因?yàn)樗粌H帶去了畢生積累的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，而且不必浪費(fèi)時(shí)間勾心斗角，以圖謀高升。 返璞歸真的賢者 如我在前文中所說(shuō)，接受導(dǎo)師指點(diǎn)對(duì)年輕領(lǐng)導(dǎo)大有好處；擔(dān)任導(dǎo)師一角也令人獲益匪淺。成為導(dǎo)師是領(lǐng)導(dǎo)者在職業(yè)生涯晚期能享受到的最大樂(lè)趣之一，堪比含飴弄孫。也正是在這時(shí)候，他們有了培養(yǎng)年輕一代接班人的緊迫感?；仡^說(shuō)說(shuō)我認(rèn)識(shí)的那位想當(dāng)醫(yī)生的青年護(hù)士。顯然，這位年輕人從我身上學(xué)到不少東西，而這段忘年交也讓我收獲頗多。我懂得了導(dǎo)師的真正含義：教學(xué)相長(zhǎng)。我也懂得了建立和鞏固同導(dǎo)師的關(guān)系并不等于阿諛?lè)畛校鴷?huì)使雙方互惠互利。這些年來(lái)，我對(duì)那位男護(hù)士的敬意與日俱增。當(dāng)他幾乎以班上最優(yōu)異的成績(jī)從南加州大學(xué)醫(yī)學(xué)院畢業(yè)時(shí)，我親自參加了他的畢業(yè)典禮。 擔(dān)任導(dǎo)師不僅能讓你自己獲益，還能為你的子孫后代留下一份寶貴的職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)。和我與青年護(hù)士的例子類似，上文中的企業(yè)家邁克爾也受惠于他的祖父邁克斯。作為一名極富創(chuàng)新精神的企業(yè)家，邁克斯把自己畢生積累的智慧傳給了孫子，可以想見他有多欣慰。這種互惠關(guān)系影響之深遠(yuǎn)，甚至能超越雙方的親情。導(dǎo)師的指點(diǎn)并不限于交換信息。在和野生狒狒群居生活的實(shí)驗(yàn)中，神經(jīng)系統(tǒng)科學(xué)家羅伯特?薩波爾斯基（Robert Sapolsky）發(fā)現(xiàn)老狒狒和年輕狒狒會(huì)結(jié)成同盟。這是一種頗為成功的生存戰(zhàn)略，和沒有結(jié)盟的同齡雄狒狒相比，與年輕雄狒狒建立起密切關(guān)系的年老雄狒狒壽命更長(zhǎng)、身體更健康。不管是狒狒還是人，建立了導(dǎo)師關(guān)系的個(gè)體都會(huì)交換寶貴且微妙的信息。在年長(zhǎng)者探索多變世界、在利用自己的寶貴時(shí)間作出各種嘗試時(shí)，年幼者可以從其成敗中吸取教訓(xùn)，少走彎路。 在撰寫《極客與怪杰》一書時(shí)，我們對(duì)年長(zhǎng)和年輕領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了比較，發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的核心素質(zhì)就是適應(yīng)能力。真正的領(lǐng)導(dǎo)者能夠靈活決策并取得成功。有了適應(yīng)能力，人們就可以戰(zhàn)勝那些隨年齡增長(zhǎng)出現(xiàn)的挫敗感，使自己不斷升華。莎士比亞把人生的最后階段稱作“孩提時(shí)代的再現(xiàn)”。無(wú)論健康與否，對(duì)今天的老人而言，高齡既不意味著等待死亡，也不意味著被人遺忘。這是一段可以重新發(fā)現(xiàn)孩提時(shí)代的金色時(shí)光，每天早晨醒來(lái)，外面的世界充滿著希望和期待，急待重新探究和發(fā)現(xiàn)。到了這一階段，隨著歲月流逝，功名利祿會(huì)越來(lái)越不重要，人生則日趨圓滿。（劉錚箏/譯 康欣葉/校 安健/編輯） 作者：沃倫?本尼斯是美國(guó)加州大學(xué)洛杉磯分校（UCLA）工商管理學(xué)院杰出教授。他也是哈佛商學(xué)院波士頓校區(qū)的托馬斯?墨菲杰出研究學(xué)者，以及馬薩諸塞州劍橋市哈佛大學(xué)肯尼迪學(xué)院公共領(lǐng)導(dǎo)力中心顧問(wèn)委員會(huì)主席。本尼斯著有25本關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力和變革的書籍。 來(lái)源：《哈佛商業(yè)評(píng)論》 | |
| 來(lái)源： 時(shí)間：2014/12/07 |  |
