| 摘 要：多年來網上吐槽華為加班文化和奮斗文化，而實際上華為是中國最早將人才作為核心資產運營的企業(yè)，其人力資源管理是華為28年來持續(xù)發(fā)展的關鍵源動力。華為老板任正非用“雄心萬丈的窮小子”“燒不死的鳥是鳳凰”“少將連長”“決不讓雷鋒吃虧”等詞匯詮釋華為在員工以及干部的“選育用留”上的管理智慧，成功地驅動了15萬人才利益一致、目標一致、力量一致，團結在一起做到“利出一孔，力出一孔”。
關于挑選應屆畢業(yè)生，任正非強調：“我們非常歡迎雄心萬丈的窮小子，你現(xiàn)在一文不名沒關系，只要你有雄心壯志，未來一定能衣錦還鄉(xiāng)?！?/P>
任正非說：“公司要寬容‘歪瓜裂棗’的奇思異想，以前一說歪瓜裂棗，就把‘裂’寫成劣.等的‘劣’。你們搞錯了，棗是裂的最甜，瓜是歪的最甜，他們雖然不被大家看好，但我們從戰(zhàn)略眼光上看好這些人。今天我們重新看王國維、李鴻章，實際上他們就是歷史的歪瓜裂棗。你怎么知道這些歪瓜裂棗就不是這個時代的梵高，這個時代的貝多芬，未來的谷歌?”
任正非把個人對企業(yè)的責任和奮斗精神置于非常高的地位，用他本人一句經典的話來說，就是“燒不死的鳥就是鳳凰”――“有些火燒得短一些，有些火要燒得長一些；有些是文火，有些是旺火。它是華為人面對困難和挫折的價值觀，也是華為挑選干部的價值標準。”
在華為某年的新年獻詞中，任正非指出：“要從各級組織中選拔一些敢于堅持原則、善于堅持原則并有成功經驗的員工，通過后備隊的培養(yǎng)、篩選，走上各級管理崗位?！薄艾F(xiàn)代化作戰(zhàn)要訓戰(zhàn)結合，干部要以基層實踐經驗為任職資格，‘宰相必起于州郡，猛將必發(fā)于卒伍’?！?/P>
“三權分立”的選拔機制：建議權、評議權和否決權三權分立，業(yè)務部門有建議權，相關部門評議權，上級部門和黨委否決權。
“三優(yōu)先”：優(yōu)先從優(yōu)秀團隊中選拔干部，優(yōu)先選拔在一線和海外艱苦地區(qū)工作的干部，優(yōu)先選拔有自我批判精神、有領袖風范的干部?！叭膭睢保汗膭钊ヒ痪€，鼓勵走專家路線，鼓勵國際化，職業(yè)化。
華為的文化是一個賽馬文化，或者叫內部競爭文化。在華為，團隊和項目之間的比拼，被形象地比喻成賽馬。以團隊和項目組為單位賽馬，爭當先進。任正非曾強調，在地區(qū)部專業(yè)業(yè)務骨干、代表處的專家隊伍的選拔上，可以通過賽馬來產生。
“之”字形個人成長就是指一個員工如果在研發(fā)、財經、人力資源等部門做過管理，又在市場一線、代表處做過項目，有著較為豐富的工作經歷，那么他在遇到問題時，就會更多從全局考量，能端到端、全流程地考慮問題。任正非一直強調干部和人才的流動，形成例行的輪崗制度，并要求管理團隊不拘一格地從有成功實踐經驗的人中選拔優(yōu)秀專家及干部；推動優(yōu)秀的、有視野的、意志堅強的、品格好的干部走向“之”字形成長的道路，培養(yǎng)大量的將帥團隊。
在互聯(lián)網時代，喜馬拉雅山的水是可以流入亞馬遜河的。干部是可以流動的，一個地區(qū)成功了，抽調干部去另一個地區(qū)支持那里的戰(zhàn)斗，讓成功經驗在全球范圍內高效復制和推廣。任正非說：“我們要推動隊伍循環(huán)流動，進一步使基層作戰(zhàn)隊伍的各種優(yōu)秀人員在循環(huán)過程中，能夠流水不腐，形成整個公司各個層面都朝向一個勝利的目標，努力前進和奮斗?！?/P>
任正非說：“少將有兩種，一是少將同志當了連長，二是連長配了個少將銜。”第一，是高級干部下到基層一線，當基層主管，帶小團隊沖鋒陷陣，充當尖兵；或者到一線協(xié)調指揮重大項目、建立高層客戶關系、建設商業(yè)生態(tài)環(huán)境。第二，就是提高一線人員的級別，一線基層主管、骨干因為優(yōu)秀而被破格提拔，職級、待遇等等達到了很高的水準。這樣，就會引導優(yōu)秀人才到一線、長期奮斗在一線，逐漸篩選出優(yōu)質資源直接服務客戶，從而創(chuàng)造更大的價值。
任正非說：“在冷板凳上坐的都是一代英豪?？茖W是老老實實的學問，要有思想上艱苦奮斗的工作作風，要有堅定不移的精益工作目標，要有跟隨社會進步與市場需求的靈活機動的戰(zhàn)略戰(zhàn)術。做實不是沒有目標、沒有跟蹤、沒有創(chuàng)新，但沒有做實就什么也沒有。當然，也希望公司能盡早識別出那些在板凳上坐了多年，有奮斗精神、有貢獻、有熱情的默默無聞的優(yōu)秀員工，不要讓雷鋒們等得太久?！?/P>
華為強調“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”，就是要求“班長”在最前線發(fā)揮主導作用，讓最清楚市場形勢的人指揮，提高反應速度，抓住機會，取得成果。這要求上級對戰(zhàn)略方向正確把握，平臺部門對一線組織有效支持，班長們具有調度資源、及時決策的授權。其基礎是組織和層級簡潔而少(比如3層以內)，決策方式扁平、運營高效。這樣戰(zhàn)爭的主角――優(yōu)秀的“班長”就在戰(zhàn)爭中主動成長，從而成為精英中的精英。
奮斗就是付出，付出了才會有回報。多年來，華為秉承“絕不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評價機制，并基于評價給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，為員工提供業(yè)界有競爭力的薪酬，員工的回報基于崗位責任的績效貢獻。任正非表示，華為實行獲得分享制，華為價值評價標準不要模糊化，堅持以奮斗者為本，多勞多得?！拔覀兘^不讓雷鋒吃虧，雷鋒也是要富裕的，這樣人人才想當雷鋒。”
意喻：要按價值貢獻，拉升人才之間的差距，讓列車做功更多、跑得更快。不能按管轄面來評價人才的待遇體系，一定要按貢獻和責任結果，以及他們在此基礎上的奮斗精神。任正非說：“有成效的奮斗者是公司事業(yè)的中堅，是我們前進路上的火車頭、千里馬。我們要讓火車頭、千里馬跑起來，促進對后面隊伍的影響；我們要使公司15萬優(yōu)秀員工組成的隊伍生機勃勃，英姿風發(fā)，你追我趕?！?/P>
華為的成功，許多人歸諸于中國政府的支持，實際上，最支持任正非的是15萬華為員工。因為任正非用了中國企業(yè)中史無前例的獎酬分紅制度，98.6%的股票，都歸員工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，造就了華為式管理的向心力。除了不能表決、出.售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。并且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給全體股東。比如，2014年，一個18級員工，股票分紅可達百萬。
結語
一個“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的鐵血團隊就是在這樣的土壤里培育出來的。 | 
