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| 稻盛和夫：經(jīng)營(yíng)企業(yè)的“自燃法則” | |
稻盛和夫：經(jīng)營(yíng)企業(yè)的“自燃法則” 人可以分成三類(lèi)：一類(lèi)是能夠自主燃燒的自燃型;一類(lèi)是需要被點(diǎn)燃的可燃型;還有一類(lèi)就是不管怎樣都無(wú)法燃燒的不燃型。企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，如何打造自燃型的組織呢? 我始終認(rèn)為：一個(gè)人只有當(dāng)同時(shí)具備了責(zé)任感和使命感時(shí)，才會(huì)充滿(mǎn)激情地投身到自己所從事的事業(yè)之中。一個(gè)自燃型的企業(yè)，必須是企業(yè)的全體員工都能夠積極主動(dòng)地參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。 而在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，出于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的意識(shí)局限，企業(yè)經(jīng)營(yíng)往往都是由經(jīng)營(yíng)者一手擔(dān)當(dāng)。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)者一個(gè)人執(zhí)掌企業(yè)所有部門(mén)的做法變得步履艱難，企業(yè)的內(nèi)部管理，顯得極為迫切。 在我執(zhí)掌京瓷與第二電電(KDDI)時(shí)，深知自燃型企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)效果的貢獻(xiàn)。那么該如何打造自燃型企業(yè)呢?接下來(lái)我將就3位企業(yè)家的具體困境，給出建議。 企業(yè)家A的困境：如何培養(yǎng)能夠自覺(jué)擔(dān)負(fù)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的員工? 困境 我公司主要經(jīng)營(yíng)綜合印刷和紙張、紙板的批發(fā)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，現(xiàn)在公司的資本金是12億日元，員工總數(shù)達(dá)到了360人。5年前，我確定了全公司的整體目標(biāo)，要讓公司股票實(shí)現(xiàn)公開(kāi)上市發(fā)行。受賜于公司全體員工的團(tuán)結(jié)努力，這個(gè)目標(biāo)現(xiàn)在終于實(shí)現(xiàn)了。 從現(xiàn)在開(kāi)始，我還想要讓公司得到進(jìn)一步的發(fā)展壯大，因此我認(rèn)為這就需要再為全體員工制定新的目標(biāo)。并且，公司也有必要督促每一名員工都能夠以工作業(yè)績(jī)?yōu)榧喝危３秩σ愿皩?shí)現(xiàn)目標(biāo)的緊迫感，采取與時(shí)代節(jié)奏合拍的行動(dòng)。 為此，我將公司新的目標(biāo)具體設(shè)定為：要實(shí)現(xiàn)公司股票在要求更高的東京證券交易所二部上市，并通過(guò)ISO14000驗(yàn)證，以承擔(dān)企業(yè)對(duì)于環(huán)境問(wèn)題的責(zé)任。但是我現(xiàn)在正在思索，作為經(jīng)營(yíng)者，我如何才能夠讓全體員工獲得足夠動(dòng)力，為了實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)而積極主動(dòng)地采取行動(dòng)。 此外，由于任何事業(yè)都會(huì)有一定的壽命期限，因此企業(yè)必須不斷探索新的業(yè)務(wù)，并努力拓展?fàn)I銷(xiāo)和服務(wù)業(yè)務(wù)。為了達(dá)到這個(gè)要求，公司就必須要確保能夠積極主動(dòng)地推動(dòng)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展和員工的培養(yǎng)，然而我現(xiàn)在卻在為究竟應(yīng)該如何培養(yǎng)這樣的企業(yè)人才而感到苦惱。 建議：通過(guò)小集體的劃分來(lái)催生員工的經(jīng)營(yíng)者意識(shí)。 你的公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了股票的上市，從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，可以算是做得非常成功。不過(guò)，你要注意以下幾個(gè)問(wèn)題。 第一，與其創(chuàng)辦子公司不如優(yōu)先成立事業(yè)部。 從你的介紹中能夠了解到，你們公司主營(yíng)的印刷和紙張的批發(fā)業(yè)務(wù)雖然能夠確保穩(wěn)定，但是卻缺少進(jìn)一步發(fā)展的空間，因此就不得不著手進(jìn)行新業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)和拓展。于是為了開(kāi)拓新事業(yè)，你創(chuàng)辦了其他子公司。然而在你的介紹中我注意到的一點(diǎn)是，你接二連三地創(chuàng)辦新的子公司，讓母公司不斷地分家。雖然企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者們都存在著愿意不斷創(chuàng)辦新子公司的傾向，但是一旦為了新的業(yè)務(wù)而分裂原有公司，就會(huì)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境當(dāng)中，導(dǎo)致公司老板的精力被子公司分散。并且，作為母公司的員工，他們?cè)谝庾R(shí)上自然也會(huì)把子公司視作與己無(wú)關(guān)的存在。 為了讓企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展和成長(zhǎng)，就必須不斷開(kāi)拓新的業(yè)務(wù)。然而如果有了新的業(yè)務(wù)就為此開(kāi)辦子公司的話，那么不管這些新業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)?nèi)绾蝺?yōu)異，對(duì)于公司集團(tuán)內(nèi)的其他員工而言，都只不過(guò)是他人的事情而已。雖然對(duì)于公司的經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，不管是母公司還是子公司，在心里全都看作是自己的公司，然而從公司員工的角度來(lái)看卻并非如此，他們會(huì)有異己之分。因此不管是從積極，還是消極的角度來(lái)看，這種做法都難以對(duì)公司員工產(chǎn)生必要的刺激。 因此，我認(rèn)為不要輕易將企業(yè)內(nèi)部的新業(yè)務(wù)部門(mén)獨(dú)立出去另成一體。雖然有不少企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)家主張企業(yè)應(yīng)該大刀闊斧地創(chuàng)辦子公司，但是我的看法恰好相反。 以京瓷為例，除了從各界廣泛募集到了資金的第二電電以外，京瓷基本上就沒(méi)有創(chuàng)辦過(guò)其他子公司。近年來(lái)，由于京瓷主體變得有些過(guò)于龐大，因此也出現(xiàn)了將事業(yè)部從本體分離出來(lái)成立子公司的例子。但是，新業(yè)務(wù)的拓展都是以事業(yè)部的形式在公司內(nèi)展開(kāi)，這是京瓷的基本傳統(tǒng)。以精密陶瓷技術(shù)為基礎(chǔ)，通過(guò)積極推動(dòng)企業(yè)的多元化發(fā)展，在公司內(nèi)部不斷拓展新業(yè)務(wù)，對(duì)從事既存業(yè)務(wù)的員工也能夠產(chǎn)生良好的影響。 京瓷通過(guò)讓公司內(nèi)那些在既存領(lǐng)域從事工作的員工意識(shí)到“我們公司不是一家傳統(tǒng)的陶瓷燒制企業(yè)，而是使用最先進(jìn)科技進(jìn)行生產(chǎn)的高科技企業(yè)”，從而以此為激勵(lì)，促使企業(yè)員工開(kāi)始思考：“那么在我們部門(mén)是否又有任何開(kāi)拓新事業(yè)的可能性呢?”結(jié)果，最終公司內(nèi)部各種新產(chǎn)品、新事業(yè)的萌芽自然會(huì)層出不窮。 你是否可以考慮一下，把現(xiàn)有的子公司都與母公司進(jìn)行合并，實(shí)現(xiàn)子公司在母公司內(nèi)部的事業(yè)部化。子公司的那些現(xiàn)有負(fù)責(zé)人，如果他們善于經(jīng)營(yíng)的話，可令其擔(dān)任新事業(yè)部的部長(zhǎng)一職。如此一來(lái)，自然會(huì)使得你們公司從事主業(yè)的員工受到觸動(dòng)，產(chǎn)生“公司新建的郵購(gòu)部門(mén)，雖然人手不多，但是卻能夠?qū)崿F(xiàn)亮麗的業(yè)績(jī)。所以我們也要鼓足干勁，不落人之后”的想法。通過(guò)這樣的良性刺激，使得包括老業(yè)務(wù)部門(mén)在內(nèi)的公司上下整體實(shí)現(xiàn)活性化，從而確立全體員工都能積極參與新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)的體制。 第二，通過(guò)參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)來(lái)提高員工的經(jīng)營(yíng)者意識(shí)。 與你現(xiàn)在認(rèn)識(shí)到的一樣，當(dāng)年隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，我同樣也意識(shí)到不能光靠自己一個(gè)人來(lái)推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)該讓每一名員工都能夠在工作中共同分享我的理念。盡管口頭上說(shuō)要實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額的最大化、費(fèi)用的最小化，然而經(jīng)營(yíng)者一個(gè)人的智慧和能力終究有限，如果生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的員工不具備盡一切可能擴(kuò)大企業(yè)銷(xiāo)售額、減少各類(lèi)費(fèi)用的主動(dòng)意識(shí)，要想實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績(jī)的提升無(wú)疑是癡人說(shuō)夢(mèng)。 于是我發(fā)明了將整個(gè)企業(yè)劃分成以小集體為單位的少人數(shù)組織，每個(gè)組織都配屬負(fù)責(zé)人，各自開(kāi)展如同中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)一樣的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”模式，并在實(shí)踐中予以貫徹運(yùn)用。這種經(jīng)營(yíng)模式要求阿米巴組織的全體成員在具備自主經(jīng)營(yíng)意識(shí)的前提下進(jìn)行生產(chǎn)活動(dòng)。我本人在企業(yè)中大力提倡有利于激勵(lì)員工為了企業(yè)發(fā)展而努力實(shí)現(xiàn)卓越成就的全員參與型企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，并為全體員工的理念革新傾注了自己的心血。與此同時(shí)，針對(duì)各個(gè)阿米巴組織的領(lǐng)導(dǎo)者，我也親自就經(jīng)營(yíng)者所需擔(dān)負(fù)的使命，以及應(yīng)有的風(fēng)范對(duì)他們一一進(jìn)行指導(dǎo)。 在你的公司里，想必印刷部門(mén)擁有種類(lèi)不同的各類(lèi)印刷機(jī)器，從能夠印刷精美圖片的印刷機(jī)到印刷普通說(shuō)明書(shū)的印刷機(jī)應(yīng)該是一應(yīng)俱全。并且，你們公司還有獨(dú)立的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，里面同樣應(yīng)該既有專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)高檔寫(xiě)真集印刷訂單的員工，也有專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)普通說(shuō)明書(shū)和廣告?zhèn)鲉蔚膯T工。 舉例來(lái)說(shuō)，你可以把印刷普通說(shuō)明書(shū)的印刷機(jī)部門(mén)劃為一個(gè)班，對(duì)其成員進(jìn)行前面我所說(shuō)的那種員工教育，然后要求這個(gè)班的成員以班為單位開(kāi)展自主性的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這樣一來(lái)，這個(gè)班的成員為了實(shí)現(xiàn)班收益的最大化，自然會(huì)在傾盡全力、盡可能提高印刷機(jī)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率、增加銷(xiāo)售額的同時(shí)，又會(huì)努力削減油墨、紙張等一切費(fèi)用。并且，他們也開(kāi)始會(huì)主動(dòng)與營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)接觸，要求他們“到其他公司和學(xué)校去積極活動(dòng)，好為我們班爭(zhēng)取到更多的訂單”。如果能夠一個(gè)接一個(gè)地打造出這樣的組織，每個(gè)班的成員就自然會(huì)對(duì)其所屬部門(mén)的業(yè)績(jī)主動(dòng)產(chǎn)生相應(yīng)的責(zé)任感。 像這樣，隨著員工對(duì)提高本部門(mén)業(yè)績(jī)的意愿不斷增強(qiáng)，等到各個(gè)班的經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)了順利增長(zhǎng)時(shí)，員工們自然又會(huì)開(kāi)始向你提出諸如“老板，請(qǐng)為我們部門(mén)添置新的裝幀機(jī)器，這樣我們就可以進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)”之類(lèi)的提議。如此一來(lái)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就不再是100％地由上至下，員工們也自然會(huì)為了提高本部門(mén)業(yè)績(jī)而積極獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。 要想讓企業(yè)員工能夠與經(jīng)營(yíng)者擁有相同的經(jīng)營(yíng)理念，先決條件就是必須要讓員工們對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)拓展活動(dòng)產(chǎn)生興趣。經(jīng)營(yíng)者要想讓員工不再把自己僅僅視作一名雇員，只滿(mǎn)足于完成上面指派的工作，而是能夠積極主動(dòng)地投身到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之中。一個(gè)可行的方法就是把企業(yè)劃分成不同的小型部門(mén)，然后把這些小集體的經(jīng)營(yíng)放權(quán)給這些部門(mén)的員工。員工得到了授權(quán)，自然就會(huì)對(duì)相關(guān)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生興趣，并且當(dāng)員工們通過(guò)參加經(jīng)營(yíng)活動(dòng)獲得成果時(shí)，他們也自然會(huì)體會(huì)到自身所從事工作的價(jià)值和喜悅。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者如果再依靠這些小集體在企業(yè)內(nèi)部推進(jìn)理念革新，毫無(wú)疑問(wèn)企業(yè)員工的經(jīng)營(yíng)者意識(shí)必然將會(huì)得到進(jìn)一步的提高，從而更加積極地投身到公司新業(yè)務(wù)的開(kāi)拓當(dāng)中。 企業(yè)家B的困境：應(yīng)該如何處理不稱(chēng)職的員工? 困境 我是一家高爾夫球場(chǎng)的負(fù)責(zé)人。手下包括兼職人員在內(nèi)一共有170名員工。雖然近年來(lái)本行業(yè)一直陷入持續(xù)低迷的狀態(tài)，不過(guò)萬(wàn)幸的是我們高爾夫球場(chǎng)的客源量還能順利地保持著穩(wěn)定的增長(zhǎng)。 我理想中的企業(yè)應(yīng)該是由符合工作要求的成員構(gòu)成的沒(méi)有任何贅肉的“精干型組織”。然而在錄用新員工時(shí)，明明面試時(shí)的表現(xiàn)都似乎符合企業(yè)要求的員工，但是等到進(jìn)入實(shí)際工作時(shí)，卻仍然會(huì)被分為稱(chēng)職和不稱(chēng)職兩類(lèi)。雖然我會(huì)尋找機(jī)會(huì)，送那些不稱(chēng)職的員工去參加研修會(huì)和培訓(xùn)班，接受各種各樣的再培訓(xùn)，可是卻看不出有什么實(shí)際作用。 雖然我也有與這類(lèi)員工進(jìn)行過(guò)溝通，就他們目前的狀況、立場(chǎng)，以及將來(lái)的職責(zé)與定位等問(wèn)題發(fā)表自己的意見(jiàn)，進(jìn)行相應(yīng)的指導(dǎo)，然而現(xiàn)狀仍沒(méi)有任何改善的跡象。我不清楚這到底是因?yàn)閷?duì)方缺少自覺(jué)性的緣故呢，還是我的指導(dǎo)方式存在著缺陷?所以現(xiàn)在讓我感到困惑的就是，究竟是應(yīng)該繼續(xù)在一個(gè)容忍范圍內(nèi)對(duì)他們進(jìn)行指導(dǎo)幫助，還是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)點(diǎn)放棄這種嘗試，毅然將他們排除出公司之外?我不清楚這里面的分寸應(yīng)該如何拿捏。 建議:關(guān)鍵看員工的品性與忠誠(chéng)心。 你在招募新員工時(shí)，本來(lái)以為錄用的都是有能力的應(yīng)征者，可是等到實(shí)際開(kāi)始工作時(shí)才發(fā)現(xiàn)，其中有些人能夠勝任工作，有些卻無(wú)法勝任。在考慮如何處置這些無(wú)法勝任工作的員工時(shí)，或許是由于你平日里聽(tīng)到我一直都在告誡大家“要有利他心”，因此你覺(jué)得還是應(yīng)該把那些無(wú)法勝任自身工作的員工繼續(xù)留在公司里。 其實(shí)你真正想要詢(xún)問(wèn)的是：在弱肉強(qiáng)食的激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境當(dāng)中，企業(yè)要想獲得生存，就必須去除多余的贅肉和負(fù)擔(dān)，確保精干的企業(yè)形態(tài)。如果把那些工作態(tài)度不佳、能力低下的員工留在企業(yè)內(nèi)部，就會(huì)與競(jìng)爭(zhēng)原理產(chǎn)生抵觸，因此你想知道該如何處理這個(gè)問(wèn)題。事實(shí)上，我相信任何一個(gè)負(fù)責(zé)任的經(jīng)營(yíng)者都會(huì)抱有與你相同的煩惱。 對(duì)那些不能勝任工作的員工，我首先會(huì)去了解他們對(duì)工作和公司的真實(shí)態(tài)度。如果對(duì)方具備為公司盡心盡力、認(rèn)真工作的意愿，那么我會(huì)非常珍惜這樣的員工。 以你們公司為例，你需要摸清對(duì)方是否具有“我很喜歡這家高爾夫球場(chǎng)，既然被錄用為這里的員工，那么我愿意為了這家高爾夫球場(chǎng)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)”的態(tài)度。換句話說(shuō)，就是要弄清對(duì)方是否對(duì)公司忠誠(chéng)。 至于那些對(duì)公司毫無(wú)感情和敬意，僅僅只是為了薪水來(lái)工作，對(duì)公司沒(méi)有歸屬感的人，如果工作意愿和態(tài)度都很消沉的話，你就應(yīng)該考慮在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候讓其離開(kāi)公司。這種做法并不能被責(zé)備為冷酷無(wú)情。雖然單方面地將對(duì)方排除出公司確實(shí)顯得比較冷酷，但是之所以要這樣做完全是因?yàn)閷?duì)方自己首先已經(jīng)心灰意冷，因此你這邊也就別無(wú)選擇。 真正讓企業(yè)主管頭疼的事情就是該如何處理那些對(duì)公司充滿(mǎn)熱情，對(duì)工作也很賣(mài)力，但是實(shí)在是缺乏工作能力的員工。 道理上，既然都拿一樣的薪水，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者理所當(dāng)然應(yīng)該去雇用更稱(chēng)職的人。但是我卻認(rèn)為，不管工作能力如何，任何能夠熱愛(ài)企業(yè)，努力工作的員工都應(yīng)該得到經(jīng)營(yíng)者的重視和珍惜。 日本自古就有“用人為墻，用人為城”的說(shuō)法。如果把企業(yè)比作城堡的話，員工就是這座城堡最下面的石墻。在修筑石墻時(shí)，既需要巨石，也同樣需要碎石。當(dāng)用巨石壘出石墻后，還必須用大量的碎石來(lái)填充巨石之間的縫隙，這些碎石的作用就是要讓整個(gè)石墻保持牢固。 就有如這些小碎石一樣，在企業(yè)內(nèi)部肯定會(huì)有一些員工，雖然能力不強(qiáng)，但是他們具備良好的個(gè)性，與周?chē)孪嗵幦谇?，并且愿意為企業(yè)的發(fā)展勤勤懇懇、努力奉獻(xiàn)。企業(yè)在推行精干型的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)，這樣的員工或許會(huì)被認(rèn)為是一種累贅，然而事實(shí)卻并非如此。企業(yè)對(duì)于這類(lèi)員工的雇用，在短期內(nèi)或許會(huì)給企業(yè)經(jīng)營(yíng)造成損失，但是從長(zhǎng)期角度來(lái)看，卻有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的牢固，因此他們對(duì)于企業(yè)而言同樣是一筆巨大的財(cái)富。 在這個(gè)問(wèn)題上我自己就有許多切身的體會(huì)。當(dāng)京瓷還只是一家小公司時(shí)，看到別家公司都擁有眾多精明能干的員工，再回頭看自己公司，我不禁哀嘆道：“我們這里僅是些愚鈍之輩，看來(lái)我們公司是沒(méi)法指望獲得更大的發(fā)展了!”然而事實(shí)卻是，那些能力受到我質(zhì)疑的員工們始終如一地與京瓷相隨，盡心盡力地為京瓷的發(fā)展添磚加瓦。正是由于這些員工對(duì)京瓷的熱愛(ài)和努力工作的態(tài)度，他們最終都成長(zhǎng)為優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，為京瓷的發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)。 而與此同時(shí)，我也遇到過(guò)極其精明能干的員工。頭腦靈活，做事利落。每當(dāng)大家一起聚會(huì)喝酒時(shí)就會(huì)跑到我身邊來(lái)套近乎，最?lèi)?ài)掛在嘴邊的口頭禪就是“感謝老板這么信賴(lài)我，以后不管發(fā)生什么事情，我都一定要跟你同進(jìn)退”?？吹侥軌驌碛腥绱藘?yōu)秀的員工，我當(dāng)然會(huì)感到喜不自禁，然而恰恰就是這類(lèi)人，一旦真遇到什么事，往往立刻就會(huì)掉頭，揚(yáng)長(zhǎng)而去。 在實(shí)現(xiàn)企業(yè)的精干型經(jīng)營(yíng)的過(guò)程當(dāng)中，并不能只選用精明能干的員工。 所以，如果你遇到了能力雖然欠缺，但是內(nèi)心卻真誠(chéng)地想要為公司作出貢獻(xiàn)的員工，那么請(qǐng)一定要善待他們。即便他們暫時(shí)發(fā)揮不了什么作用，但是你要相信，這樣的員工絕對(duì)能夠在將來(lái)實(shí)現(xiàn)杰出的業(yè)績(jī)，給企業(yè)的其他成員帶來(lái)積極的影響。 企業(yè)家C的困境：如何不依靠管理軟件而將管理落到實(shí)處? 困境 我現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)包括糕點(diǎn)餅干的生產(chǎn)和銷(xiāo)售，同時(shí)還經(jīng)營(yíng)著餐廳和超市。由于我的公司身處二線城市，市場(chǎng)有限，因此我經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)規(guī)模都不大。整體上自有店鋪4家，租賃店鋪6家，總共十家店鋪。公司決算內(nèi)容方面，年銷(xiāo)售額有38億日元，平均利潤(rùn)1.65億日元，員工總數(shù)250人。 在公司的經(jīng)營(yíng)管理上存在著讓我比較憂(yōu)慮的地方。那就是我們公司現(xiàn)在都是使用商業(yè)會(huì)計(jì)軟件來(lái)管理各項(xiàng)賬目，進(jìn)貨款的管理依賴(lài)的也是由軟件公司專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)的軟件系統(tǒng)。當(dāng)有其他需要時(shí)也多是像這樣零零碎碎導(dǎo)入相關(guān)的軟件系統(tǒng)來(lái)予以對(duì)應(yīng)。 稻盛老師經(jīng)常指出，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理必須徹底落實(shí)到實(shí)處。我也想要在自己的公司內(nèi)實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，因此請(qǐng)稻盛老師就如何貫徹落實(shí)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)行指教。 建議：企業(yè)經(jīng)營(yíng)者自己要會(huì)財(cái)務(wù)核算。 你注意到的是一個(gè)非常重要的問(wèn)題。我們周?chē)泻芏嗥髽I(yè)，盡管在起步階段還能夠順利地獲得發(fā)展，但是由于在經(jīng)營(yíng)管理方面的缺陷，最終還是走入了絕境。 京瓷之所以能夠發(fā)展成為像今天這樣的大企業(yè)，關(guān)鍵在于兩點(diǎn)：一個(gè)是具備了明確的經(jīng)營(yíng)理念;另一個(gè)就是確立了有效的經(jīng)營(yíng)管理體制。 由于我本是技術(shù)人員出身，因此剛開(kāi)始時(shí)對(duì)于財(cái)務(wù)也是一無(wú)所知，然而在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的過(guò)程當(dāng)中，我立刻就意識(shí)到了，經(jīng)營(yíng)者如果不懂財(cái)務(wù)，也就不足以管理企業(yè)。企業(yè)會(huì)計(jì)可以分為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)主要擔(dān)負(fù)的任務(wù)是計(jì)算企業(yè)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果。然而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者僅靠財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)無(wú)助于進(jìn)行企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，因此我自己創(chuàng)造了一套可以應(yīng)用于實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的管理會(huì)計(jì)方法，這就是我前面所說(shuō)的“阿米巴經(jīng)營(yíng)管理”。 以你們公司的情況來(lái)看，既有糕點(diǎn)的生產(chǎn)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)、餐廳業(yè)務(wù)，還有超市業(yè)務(wù)。如果要套用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的話，就需要對(duì)這些業(yè)務(wù)部門(mén)全部以獨(dú)立核算的方式進(jìn)行管理。并且，糕點(diǎn)業(yè)務(wù)部門(mén)也可以進(jìn)一步細(xì)分為烘制部門(mén)和零售部門(mén)，然后再進(jìn)行各自獨(dú)立的管理。另外，因?yàn)槟憬?jīng)營(yíng)著不同風(fēng)格的餐廳，也應(yīng)該把這些餐廳作為各自獨(dú)立的核算部門(mén)進(jìn)行管理。如果同一家餐廳，既供應(yīng)烤肉，又供應(yīng)日本料理，那么就可以把這家餐廳分為兩個(gè)部門(mén)，各自進(jìn)行獨(dú)立核算管理，員工也按照各自部門(mén)進(jìn)行專(zhuān)職配屬。通過(guò)將公司各部門(mén)作為獨(dú)立核算部門(mén)進(jìn)行管理的方式，就能夠徹底實(shí)現(xiàn)企業(yè)實(shí)際狀況的透明化。 在此管理的過(guò)程中，重要的一點(diǎn)是，在按照部門(mén)分類(lèi)計(jì)算各部門(mén)銷(xiāo)售額的同時(shí)，也必須明確各個(gè)部門(mén)支出的費(fèi)用。這樣，就能夠從每個(gè)部門(mén)的銷(xiāo)售額中減去相應(yīng)的費(fèi)用，從而真實(shí)地把握這個(gè)部門(mén)的盈利狀況。 以餐廳為例，每天確切的銷(xiāo)售額在收銀處即可獲得。而在計(jì)算費(fèi)用時(shí)，為了明確哪一個(gè)部門(mén)花費(fèi)了哪些費(fèi)用，就需要各部門(mén)遞交相應(yīng)的清單。費(fèi)用清單要做到盡可能的詳細(xì)，例如，如果是食品原材料，就可以按照肉類(lèi)、魚(yú)鮮、蔬菜等進(jìn)行分類(lèi)。其他用品，諸如調(diào)味料、餐巾、面巾紙等也應(yīng)該根據(jù)需要，制定詳細(xì)的費(fèi)用清單。如此一來(lái)，哪一些開(kāi)支在增加，哪一些費(fèi)用能夠進(jìn)一步削減都可以做到一目了然。 在經(jīng)營(yíng)餐廳時(shí)，我認(rèn)為食品原料的庫(kù)存管理是一大難點(diǎn)。在進(jìn)行這方面的庫(kù)存管理時(shí)，不能因?yàn)橐粫r(shí)的便宜就大量購(gòu)買(mǎi)囤積，為了避免浪費(fèi)，應(yīng)該按照當(dāng)前的實(shí)際需要進(jìn)貨。由于新鮮食品的保質(zhì)期都極其有限，因此應(yīng)該每天都及時(shí)地將庫(kù)存原料中的過(guò)期品作為成本支出設(shè)法處理掉。 此外，店鋪?zhàn)饨鸬缺緛?lái)按月結(jié)算的經(jīng)費(fèi)也可以按照天數(shù)來(lái)進(jìn)行計(jì)算。至于其他光、熱、水、電等費(fèi)用也同樣應(yīng)該以天數(shù)為單位來(lái)進(jìn)行計(jì)算。如此一來(lái)，雖然只是概算，但是卻足以掌握每天的盈虧狀況，從而有利于實(shí)現(xiàn)徹底的核算管理。 通過(guò)這種方式計(jì)算出來(lái)的企業(yè)核算狀況，不僅要向相關(guān)責(zé)任人，同時(shí)還要向全體員工進(jìn)行公開(kāi)。如果管理者能夠仔細(xì)地向員工們進(jìn)行解釋?zhuān)骸罢怯捎谠谶@項(xiàng)費(fèi)用上出現(xiàn)了如此高的支出，所以我們才會(huì)陷入虧損。所以大家一定要多加注意，努力減少這方面的開(kāi)支!”那么員工們也就自然能夠主動(dòng)配合，協(xié)助進(jìn)行相關(guān)費(fèi)用的削減。 因此企業(yè)如果要想實(shí)現(xiàn)像上面說(shuō)的這種細(xì)致的成本管理，僅靠市面上販賣(mài)的那些財(cái)務(wù)軟件是不夠的，經(jīng)營(yíng)者必須結(jié)合具體業(yè)務(wù)的實(shí)際情況，親自探索和創(chuàng)造出與之相應(yīng)的管理方法和制度。 | |
| 來(lái)源： 時(shí)間：2014/09/12 |  |
