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| 企業(yè)軟實(shí)力：員工快樂，企業(yè)才真正快活 | |
企業(yè)軟實(shí)力：員工快樂，企業(yè)才真正快活 鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論指出，企業(yè)軟實(shí)力是粘合劑，也是潤滑劑；企業(yè)軟實(shí)力的使命是整合資源，人力資源是企業(yè)軟實(shí)力整合的首要資源。如何整合資源，德魯克有句經(jīng)典的話：“投入全部的資源，向一個方向沖刺，是創(chuàng)業(yè)家最高的策略”。鄧正紅企業(yè)未來生存管理思想強(qiáng)調(diào)，“向一個方向沖刺”是企業(yè)未來生存戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的最高目的是形成持久的、牢不可破的企業(yè)核心生存力?！耙粋€方向”是由企業(yè)軟實(shí)力來主導(dǎo)的，因此核心生存力形成的關(guān)鍵，就是將企業(yè)軟實(shí)力轉(zhuǎn)化為企業(yè)資源整合力。 企業(yè)軟實(shí)力如水，能夠包容一切，也能推動一切。鄧正紅先生認(rèn)為，企業(yè)軟實(shí)力狀態(tài)下的資源整合，重要的不是前進(jìn)的方向，而是如何掃清前進(jìn)道路上的障礙，使企業(yè)按照未來生存戰(zhàn)略指引迅速跑動起來。鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論強(qiáng)調(diào)，企業(yè)軟實(shí)力整合資源，不僅按照未來生存戰(zhàn)略指引集合不同的資源，而且還要推動各種資源朝一個方向前進(jìn)。由于相關(guān)利益者之間的觀念、文化、思想、習(xí)性差異，必然給資源流動造成一定的人為阻障，從而影響資源整合的效率和效用。企業(yè)軟實(shí)力的推動作用更多地體現(xiàn)為化解矛盾、排除障礙，創(chuàng)造一個寬松、融洽、協(xié)作、和諧的資源整合環(huán)境。 《第五代管理》的作者查爾斯?薩維奇說過：懷疑和不信任是真正成本之源。管理者與員工之間可能因級別上的差異、心理上的距離產(chǎn)生互不信任感，直接導(dǎo)致了員工壓抑的心理，長期如此會產(chǎn)生心理障礙；除此之外，懷疑和不信任還打擊了員工的積極性，阻礙了創(chuàng)新。相反，信任可以使人的自尊以及社會認(rèn)同的需要得到滿足，進(jìn)而產(chǎn)生強(qiáng)大的自信心，對工作會表現(xiàn)得更加積極和熱情，更樂于發(fā)揮創(chuàng)造性。毫無疑問，信任能增強(qiáng)員工對企業(yè)的責(zé)任感和使命感，能促使員工自覺采取行動，與企業(yè)同命運(yùn)、共發(fā)展。 據(jù)統(tǒng)計，90%的商業(yè)零售企業(yè)包括國際知名零售企業(yè)都會遇到兩大頭痛事：一是平均每月有一成左右的一線員工辭職；二是每月都會有占銷售額1％的商品被盜，而內(nèi)賊占到八成以上。原來，商業(yè)零售企業(yè)為了降成本，大多低薪招聘新參加工作的年輕員工，這些人中之所以會出現(xiàn)內(nèi)賊，并不是他們天生的品德不行，而是零售行業(yè)的低薪水讓他們感到前程黯淡，于是難免會有人心態(tài)失衡當(dāng)起了內(nèi)賊；而另一方面，由于新員工并不是天生的素質(zhì)低下，當(dāng)他們有了一定的工作經(jīng)驗后，就會跳槽到薪酬更高的地方，這是該行業(yè)辭職率較高的原因所在。 要解決這個問題，必須為員工們提供更多的學(xué)習(xí)機(jī)會和成長機(jī)會，對學(xué)習(xí)認(rèn)真且業(yè)務(wù)進(jìn)步快的逐級提拔，給予加薪機(jī)會和更大的發(fā)展平臺，這樣就會使所有的員工都感到有盼頭，從而扼制住員工的高流失率，同時，也會有效地降低內(nèi)盜發(fā)生率。 鄧正紅認(rèn)為，企業(yè)不僅僅是賺工資的地方，也是實(shí)現(xiàn)人生價值的平臺，這是企業(yè)軟實(shí)力基于人力資源整合的核心所在。每一個員工的奮斗目標(biāo)是他所在部門目標(biāo)的子目標(biāo)，而部門目標(biāo)又是整個企業(yè)的分目標(biāo)。對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，要想提高團(tuán)隊的績效，必須讓所有的員工充分了解企業(yè)的發(fā)展愿景，使員工把自己的盼頭與企業(yè)的愿景有機(jī)統(tǒng)一，這樣的企業(yè)才會上下同心，形成最強(qiáng)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。而事實(shí)上，很多發(fā)展不快的企業(yè)恰恰就是忽略了員工的盼頭，他們把企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)單純地放在占領(lǐng)多少市場份額、每年有多少利潤增長率上，沒有給員工營造好的發(fā)展空間，使員工夢想難于實(shí)現(xiàn)。 管理學(xué)家湯姆?彼得斯認(rèn)為，工藝技術(shù)固然重要，但是增強(qiáng)信任卻更為有效。也許企業(yè)能用錢買到一個人的時間，能用錢買到勞動，但不一定能用錢買到員工的工作熱情，不一定能用錢買到員工對事業(yè)的追求。而優(yōu)秀的企業(yè)文化總能用一種心理上的無形契約彌補(bǔ)制度上的不足。有調(diào)查顯示，員工不快樂的企業(yè)，多數(shù)止步不前甚至后退；而那些環(huán)境寬松的企業(yè)則常常蓬勃發(fā)展。員工的快樂指數(shù)是與企業(yè)的發(fā)展成正比的，換句話說，員工快樂指數(shù)越高，企業(yè)越有活力。美國天然氣與電力公司是全球500強(qiáng)企業(yè)之一，該公司讓員工快樂工作的秘訣就是創(chuàng)造“親密無間的上下級關(guān)系”。公司里提倡人文主義，逐漸引入尊重員工、允許員工犯錯誤及重大決策下放等“新招”，改變了整個公司的管理模式。該公司強(qiáng)調(diào)每一個員工都有自己應(yīng)有的決策權(quán)，員工可以通過特殊的渠道傾吐自己的心情；提倡同事間良好的人際互動工作氛圍，提高員工的歸屬感，從而調(diào)動職工的積極性。美國聯(lián)邦快遞在員工激勵方面也有很多絕招，除了為表彰優(yōu)秀職工，每年全球評選一次五星獎、送出5萬多份特殊感謝信外，最為獨(dú)到的地方就是用優(yōu)秀員工的孩子名字給該公司飛機(jī)命名。 鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論強(qiáng)調(diào)，企業(yè)軟實(shí)力更多地是以相關(guān)利益者的活力激蕩顯現(xiàn)的，一個能被稱為成功的企業(yè)，必須已形成或正在形成一種快樂的軟實(shí)力氛圍，而且這種快樂感是隨軟實(shí)力鏈條而傳遞的。顧客由于員工所提供的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和人性化服務(wù)而感到快樂，股東則因為員工能充分滿足顧客需求，創(chuàng)造持續(xù)而穩(wěn)定的利潤和良好聲譽(yù)而快樂。因此，要達(dá)到顧客快樂、股東快樂，先讓員工快樂是前提與關(guān)鍵。聯(lián)邦快遞中國區(qū)總裁陳嘉良說：“將心比心，公司對員工好，員工就會對公司好，這是一個很簡單的道理。員工水平提高，客戶才會滿意，公司才能得到利潤。如果利潤能轉(zhuǎn)化為對員工的再投資，就會形成一個良性循環(huán)。” 太平洋人壽保險有限公司為了讓員工快樂工作，同時應(yīng)對代理人流失的大問題，就為績優(yōu)的代理人成立了“常青樹”和“常春藤”兩個精英俱樂部，不斷激勵員工向更高的方向努力。太平洋人壽已經(jīng)將建立“學(xué)習(xí)工作化、工作學(xué)習(xí)化”的學(xué)習(xí)型企業(yè)作為目標(biāo)，建立了分層級、制式化的培訓(xùn)體系，讓他們在快樂工作的同時，也把自己的前途與公司的發(fā)展緊緊聯(lián)系在一起。 有句名言：你能看多遠(yuǎn)就能走多遠(yuǎn)。按照鄧正紅企業(yè)未來生存管理思想，企業(yè)不光要看到未來，用未來的眼光指導(dǎo)現(xiàn)在的經(jīng)營管理，從而堅定生存發(fā)展的信心；更重要的是，要讓全體員工看到“我的未來在哪里”，這樣才能把企業(yè)的成長與員工的成長緊緊結(jié)合在一塊，讓員工與企業(yè)一起成長，讓員工工作得更快樂。一句話，員工快樂，企業(yè)才真正快活。 | |
| 來源： 時間：2014/09/12 |  |
