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| 管理鐵律：高層看決斷、中層看理解、基層看執(zhí)行 | |
管理鐵律：高層看決斷、中層看理解、基層看執(zhí)行
摘自：管理的常識(shí)
公司就像是一個(gè)系統(tǒng)，有中樞控制系統(tǒng)、信息傳達(dá)渠道、執(zhí)行系統(tǒng)等，每個(gè)崗位都有相對(duì)應(yīng)的職責(zé)：高層決斷、中層理解、基層執(zhí)行。劉強(qiáng)東曾在會(huì)議上對(duì)一名反對(duì)他的高管說(shuō)“我請(qǐng)你來(lái)不是證明我的決策是錯(cuò)誤的，我請(qǐng)你來(lái)是把我的決策落實(shí)到位、執(zhí)行到位！如果有困難，你要想辦法如何完成?！笔抢习灏缘肋€是員工出位？ 01?由京東軼事引出的職場(chǎng)鐵律 前段時(shí)間剛剛和順豐聯(lián)手抵制了阿里的菜鳥(niǎo)物流，這兩天，京東又和天天快速掐起來(lái)了。 ??? 京東為什么這么拽？因?yàn)樗詾榘恋淖杂形锪飨到y(tǒng)憑借12小時(shí)送達(dá)的快捷受到用戶信賴，助其在慘烈的電商大戰(zhàn)中突圍而出，并在2016年扭虧為盈。 而如今作為傲嬌資本的物流系統(tǒng)，如果不是劉強(qiáng)東的強(qiáng)勢(shì)決斷，差點(diǎn)胎死腹中。 當(dāng)初劉強(qiáng)東在京東戰(zhàn)略會(huì)上，宣布要投入巨資建議物流派送體系后，立即遭到一名高管激烈反對(duì)，振振有詞，參會(huì)的不少人也應(yīng)合。因?yàn)槲锪魇侵刭Y產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，意味著很長(zhǎng)一段時(shí)間需要負(fù)債前行，何時(shí)盈利遙不可期。 面對(duì)這種情景，劉強(qiáng)東平靜的說(shuō)，京東自建物流配送體系這是我的決定，我今天不是和大家商量，是通知大家，請(qǐng)大家依照?qǐng)?zhí)行。 隨后，他看著那名高管說(shuō)：這位先生，我請(qǐng)你來(lái)不是證明我的決策是錯(cuò)誤的，我請(qǐng)你來(lái)是把我的決策落實(shí)到位、執(zhí)行到位！如果有困難，你要想辦法如何完成。 一周后，這名高管的位置易人。 看到這則軼事你如何想？劉強(qiáng)東太霸道，太強(qiáng)勢(shì)？高管太冤？ 不，這恰恰是劉身為一個(gè)公司領(lǐng)頭人應(yīng)有的決斷。 高管冤不冤？當(dāng)時(shí)情景到底如何，不得而知。如果劉強(qiáng)東一開(kāi)始就說(shuō)明這是已經(jīng)確定的決策，他再反對(duì)是該易人，如果是還在決策階段的話，他是有建議權(quán)的，就這么被炒掉是有點(diǎn)被殺雞給猴看，向所有反對(duì)者展現(xiàn)他強(qiáng)力推行的決心。 但這個(gè)小故事卻說(shuō)明了公司不同層次的角色應(yīng)有的能力和要求。如果身為決策者，卻優(yōu)柔寡斷、不敢拍板，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展絕對(duì)是災(zāi)難；如果是執(zhí)行層，卻不能做到令行禁止，反而天天和領(lǐng)導(dǎo)爭(zhēng)論對(duì)不對(duì)，做不做，再完善的決策最終也會(huì)付之東流。 02?高層看決斷、中層看理解、基層看執(zhí)行 日前，2017年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜正式發(fā)布。榜單顯示，中國(guó)上榜公司數(shù)量連續(xù)第十四年增長(zhǎng)，在凈資產(chǎn)收益率榜上，華為居于中國(guó)公司的榜首。 華為一直保持穩(wěn)健的發(fā)展與其嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾眢w系不無(wú)關(guān)系，華為的干部管理經(jīng)很簡(jiǎn)單，用十五個(gè)字就可以概括：高層看決斷、中層看理解、基層看執(zhí)行。 意即評(píng)判一個(gè)高層是否合格主要看他的大局規(guī)劃和洞察力，看是否有決斷力能在關(guān)鍵事項(xiàng)上決定整個(gè)團(tuán)隊(duì)前行的方向；而對(duì)中層的要求就是需要領(lǐng)會(huì)高層的意圖，能否將領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略領(lǐng)會(huì)到位；而基層需要的則是不折不扣地執(zhí)行力，將確定的事宜落實(shí)到每一個(gè)細(xì)節(jié)。 所以，也有人把華為的這個(gè)理論以人的身體各部分來(lái)比喻，高層為大腦，必須負(fù)責(zé)思考和決斷，而中層為身軀，負(fù)責(zé)接受大腦的指令，并將它準(zhǔn)確地傳達(dá)到四肢；而基層則為四肢，只負(fù)責(zé)遵照指令嚴(yán)格執(zhí)行。 為什么強(qiáng)調(diào)這個(gè)？因?yàn)橐涣鞯膽?zhàn)略，如果不能得到徹底執(zhí)行，也有可能背道而馳；而只要將戰(zhàn)略執(zhí)行到底，就能徹底勝出。這就是為什么大家都說(shuō)“一流的戰(zhàn)略、二流的執(zhí)行”不如“二流的戰(zhàn)略、一流的執(zhí)行”的道理。 關(guān)于這一點(diǎn)，在網(wǎng)上廣為流傳的華為一個(gè)小段子可以體現(xiàn)，一新員工，剛到華為時(shí)，就公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略問(wèn)題，寫(xiě)了一封“萬(wàn)言書(shū)”給任正非，任正非批復(fù)：“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療；如果沒(méi)病，建議辭退。 為什么？一個(gè)新員工，對(duì)企業(yè)毫無(wú)了解，對(duì)管理毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)，卻討論經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的問(wèn)題，不知是哪來(lái)的自信？就這樣一入職就想著改天換地的人，又有什么樣的耐心去做好手頭的事呢？ 華為的管理理念來(lái)自于領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)非常有名的理論，就是拉姆?查蘭在《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》一書(shū)當(dāng)中提出的：一個(gè)人在職業(yè)生涯的發(fā)展中，從最初獨(dú)立貢獻(xiàn)者，到成為整個(gè)組織當(dāng)中最高層、首席執(zhí)行官這個(gè)過(guò)程當(dāng)中會(huì)進(jìn)行7次轉(zhuǎn)身。而在每一次轉(zhuǎn)變過(guò)程中，他的自我認(rèn)知、能力和時(shí)間的分配都必須進(jìn)行調(diào)整，才能適應(yīng)新的崗位要求。 在這個(gè)理論中，拉姆?查蘭認(rèn)為，在每一個(gè)階段，不同層級(jí)的人工作重點(diǎn)和所需能力都不同，只有意識(shí)到這一點(diǎn)并培養(yǎng)自己相應(yīng)的能力，才能勝任崗位并不斷獲得晉升。 員工主要是管理自我，他的能力體現(xiàn)在職業(yè)意識(shí)、專業(yè)技能、高效率表現(xiàn)，屬于個(gè)人貢獻(xiàn)者；而開(kāi)始往管理層上升后，重點(diǎn)則由管理自己轉(zhuǎn)向管理他人，管理經(jīng)理、管理部門(mén)……最后到?jīng)Q策層，考驗(yàn)的是對(duì)人對(duì)事的判斷和決策。 他們不能犯戰(zhàn)略性錯(cuò)誤，如果出錯(cuò)將使整個(gè)公司付出慘重的代價(jià)；但同時(shí)他們又必須敢于拍板，勇于決策，這樣才能保證公司具有強(qiáng)大的執(zhí)行力。 03?為什么有的公司或員工卻背道而馳？ 但在現(xiàn)實(shí)公司管理中，卻經(jīng)常出現(xiàn)兩個(gè)極端，一是一些公司管理奉行集體決策，大小事務(wù)都要上會(huì)表決，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于部門(mén)的事情沒(méi)有獨(dú)立的決策權(quán)，但對(duì)于不是自己部門(mén)的事情又有部分決策權(quán)；誰(shuí)都不想放權(quán)但又不想承擔(dān)責(zé)任，最后經(jīng)常導(dǎo)致很多事情會(huì)而不議，議而不決，決而不行，行而不果，大大降低公司的執(zhí)行力，阻礙公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。 為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？通常在于最高層或公司所在體制講究穩(wěn)定至上，可以不出業(yè)績(jī)，但一定不能冒風(fēng)險(xiǎn)，不愿意或不鼓勵(lì)個(gè)人去做決策，而搬出的冠冕堂皇的應(yīng)對(duì)策略則是集體決策；這樣即使出問(wèn)題，也可以是集體決策來(lái)分擔(dān)個(gè)人所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。 而另一種極端情況出現(xiàn)在員工和基層管理者身上，就是對(duì)于公司或領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)確定的戰(zhàn)略和事宜不是第一時(shí)間想著如何把它落實(shí)到位，而是不斷地去質(zhì)疑、去抱怨公司的戰(zhàn)略，甚至以消極、敷衍的態(tài)度來(lái)應(yīng)對(duì)。 產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因主要有三種： 1.員工或基層管理者受格局所限，或?qū)τ谛畔⒘私獠蛔悖驹谧约旱奈恢煤徒嵌热タ紤]公司層面的問(wèn)題，自然無(wú)法理解公司有的戰(zhàn)略； 2.公司的戰(zhàn)略或行為觸動(dòng)了其自身利益，便以這種形式來(lái)做消極對(duì)抗； 3.有的人在職場(chǎng)上養(yǎng)成了抱怨的習(xí)慣，什么事都覺(jué)得自己高人一等，如果不表達(dá)一點(diǎn)異議似乎就不能體現(xiàn)出自己的聰明，通過(guò)抱怨刷存在感。 04?解決之道 那面對(duì)這兩種情況，公司和個(gè)人都應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)呢？ 高層不拍板，奉行集團(tuán)決策的公司，除非有外力介入，打破原有的框架和格局，才能有所改變；靠?jī)?nèi)部反省而改變基本不可能。 最有效的是直接換掉一把手，引入管理風(fēng)格強(qiáng)悍的領(lǐng)導(dǎo)，實(shí)行管理層領(lǐng)導(dǎo)各盡其職，各負(fù)其責(zé)。在權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的，由直接領(lǐng)導(dǎo)決策；而戰(zhàn)略性、全局性的，由總經(jīng)理最后拍板。而對(duì)于員工而言，如果你是一個(gè)想有一番作為的人，一定要避免進(jìn)入這樣的企業(yè)，否則你所有的付出都只能停留在紙上談兵，無(wú)法付諸實(shí)踐，時(shí)間和精力耗費(fèi)在無(wú)盡的文檔、流程、討論、不了了之中。 而對(duì)于第二種情況，如果公司想具備強(qiáng)大的執(zhí)行能力，則必須在員工中樹(shù)立令行禁止的規(guī)矩，在討論階段，盡可以通過(guò)各種渠道反饋意見(jiàn)，但一旦公司決定付諸實(shí)施，則必須執(zhí)行到位，而不是一直質(zhì)疑和抱怨；員工對(duì)于情況了解不清楚產(chǎn)生誤會(huì)的，可以通過(guò)宣講讓員工有更多了解；而對(duì)于因?yàn)橛|犯利益而反對(duì)的，則要求其必須配合整體戰(zhàn)略，要么忍，要么滾；而對(duì)于習(xí)慣于抱怨且沒(méi)有業(yè)績(jī)的，這種人早早請(qǐng)走為好，否則只會(huì)成為團(tuán)隊(duì)中的負(fù)能量，消耗團(tuán)隊(duì)其他人的精力和信心。 對(duì)于員工而言，服從公司的戰(zhàn)略和決策是職場(chǎng)鐵律，因?yàn)槟慵词箍範(fàn)幰膊粫?huì)有任何效果，反而會(huì)讓自己置于危墻之下。 那怎么辦呢？如果僅僅只是不理解，那就百分百地去執(zhí)行，聽(tīng)話照做準(zhǔn)沒(méi)錯(cuò)，盡到自己應(yīng)有的職責(zé)。如果戰(zhàn)略和決策確實(shí)會(huì)損害你的利益，那就想想有沒(méi)有辦法改變自己不利的境地，在新的形勢(shì)下找到自己新的發(fā)展空間；如果沒(méi)有辦法改變，那可能就得考慮另尋良枝，而不是做報(bào)怨這樣的無(wú)用功了。 因?yàn)槊恳淮沃卮蟮淖兏?，必以犧牲部分人利益為代價(jià)。而那種習(xí)慣于通過(guò)抱怨刷存在感的人只能自求多福了。 身在不同的層級(jí)，工作重點(diǎn)、能力要求、價(jià)值體現(xiàn)都會(huì)有很大的改變。但如果我們沒(méi)有隨著身份的變化意識(shí)到這一點(diǎn)并刻意去調(diào)整、去提升，則舊有的工作習(xí)慣和理念會(huì)極大妨礙我們的進(jìn)一步發(fā)展，甚至成為部門(mén)或公司進(jìn)一步前進(jìn)的障礙。 打破舒適區(qū)，保持終身學(xué)習(xí)，是我們能夠不斷提升的關(guān)鍵所在；而撥高自己的格局，站在更高的層級(jí)去思考，去指導(dǎo)自己當(dāng)前的行動(dòng)，則能夠讓我們?cè)谶@條上升的路上走得更快。 | |
| 來(lái)源： 時(shí)間：2017/08/17 |  |
